作者：（美）科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 出版：机械工业出版社

    你可能不陌生以下场景：
    你的上级独断专行，给公司业务带来了很大损失，你觉得有必要向他（她）明确提出，但担心公开反对他（她）的意见或当面讨论会带来打击报复；
　　公司不少管理规定，被你的同事置若罔闻，你很想提醒他们遵守制度，又不愿意成为大家眼中的怪胎。
　　你的先生（太太）不肯跟你好好说话，当你提出某些需要他（她）参与承担的事情时，他（她）要么说不必担心，要么说你理解错了，要么允诺完成却从不付诸实际行动。
　　你的下属自认为工作成绩一流，每次都争着承揽加班或其他紧急工作事务，但实际上他（她）的绩效十分糟糕，你觉得很难据实相告。又或者，你的下属中有人是有名的刺头，谁要跟他（她）指出问题，就会惹来一番大吼大叫，上级中还有人庇护他（她），你不知道怎么领导这样的下属。
　　你的领导总是不顾实际情况给你安排过量的任务，你每次都得牺牲大量的个人时间才能完成，你曾尝试委婉的表达不满，被说成是缺乏团队意识和上进心。
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　　这些场景都可以概括为“关键冲突”，即与对方展开的有关责任问题的面对面交流。如果你处理得当，不仅可以顺利解决问题、厘清责任，而且还能获得对方的好感，提升自己的人际关系及职场威信。问题就在于，很少有人能够处理好上述问题。可以说，大部分家庭问题、团队问题和组织问题的核心都在于，当事人缺乏面对关键冲突的能力。有些人试图逃避问题或试图先发制人，用粗暴对待粗暴，都只能激化事态，让自己和组织（家庭）为此付出惨痛代价。
　　应对关键冲突时，一个人刚开始几秒的行为表现决定着后面的发展方向。换言之，如果你设定了错误的基调或状态，后面就很难再扭转形势了。反过来，要正确应对关键冲突，应当克制自己的负面情绪，不要不假思索地认为自己完全正确，而应该把注意力放在事情的原委上。需要注意的是，许多人虽然声称自己对事不对人，但根本没有去控制自己遇到问题时，将原因归咎于对方的品质而不是行为本身，也就是说，遇到问题，首先判定对方是坏人，推导出坏人才会做坏事的结论，然后就要去“清算”坏人坏事。
　　美国斯坦福大学组织行为研究专家科里·帕特森领衔所著的《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》一书就此提出的建议是，我们要设法放慢节奏全面分析出现问题的原因，包括审视自我、外部条件、对方能力等情况，更为准确的洞悉事情原委。
　　应对关键冲突，容易陷入的误区包括：兜圈子（例如在交谈中谈论其他事，突然切入责任问题的有关事件，这只会被对方视为设下的圈套），打哑谜（旁敲侧击，意在削减可能引发的冲突的激烈程度，但同样可能造成对方的误读），诿过他人（最常见的就是公司中层领导安排下属加班时，说成是公司高层的安排），等等。这些做法无助于在关键冲突刚启动时，建立起正确的讨论气氛；你应该做的是创造一个安全的开场，试探性向对方描述你的看法，明确提出疑问。在这一环节中，要特意避免让对方感觉到歧视或主观化的指控，设法形成彼此尊重，不要在问题现象上纠缠。
　　进入到问题解决流程，你要做的，是帮助对方付诸行动。要让对方改变错误做法乃至于立场，不能仅仅凭借所谓的个人魅力，也不宜过于强硬的强调权力，催促式的话语更是大忌。《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》为此提出的建议是，正确发挥影响力，从（对方）自我、他人和外部环境三方面进行探索，找到更好的激励他人行动的因素，比如，你可以提示应完成的事务当下的价值，也不妨探究对方延续现有做法的短期收益和长远损失，帮助对方探索实现长期利益的路径，找出对方行为的潜在受害者。如果对方的现有行为必须处罚，则应说明对方如果继续这种做法可能出现的后果、保证处罚依据规章而非你个人的好恶而作出、坚持到底绝不犹豫。
　　无论是职场环境，还是家庭环境中，许多人明明有能力履行一定的要求，却因为种种原因放弃，因此要推动对方信守承诺。可行的办法是，帮助对方简化问题，即对问题进行详细分析并寻找多种解决方案，或找出对方掩饰或忽略的潜在问题，进而激励对方形成更强的解决问题动机，制订计划，商定开展后续检查的方案。