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经济参考网读书频道
如何操作
按照这个矩阵的系统性,使用波士顿矩阵的流程是有顺序的,可以分为如下几个步骤。 步骤一:把公司分成战略经营单位或经营产品范围/细分市场 把公司分成经济状况不同的产品细分市场,或者围绕具体的经营单位来划分。走第一步时应该谨慎,因为业务范围在矩阵上的位置,从而这个模型的战略性建议,在很大程度上取决于对这个产品的最初界定。你在努力寻找的单位应该拥有已经建立起来的独立的盈亏账目(profit and loss, 简称P&L)或预算概况。 细分市场的一般标准包括:相似的情况特点或者行为特点、不连续的增长率、分享模式、分配模式、替代产品的交叉弹性、地理位置、相互依存的价格、相似的竞争、相似的顾客以及(或者)有可能共享的经验。根据一般的经验法则,管理团队实际上只能在大约30个不同的业务范围内掌控战略,超出这个数量,就会掌控不了,并且达不到预期目标。可以想象得出,很多管理团队努力管理的业务范围的数量远远低于这个数字! 因此,如何在界定的产品市场内确定细分的程度,需要做大量的判断工作。为了正确整合竞争机遇和来自传统或直觉之外的威胁,必须保持足够大的范围。相反,必须缩小战略经营单位(SBU)或战略业务范围(SBL)的定义范畴,从而能让差异细微到足以让分析具有操作性的地步。尽管很难正确界定独立的业务范围或经营单位,但这个分析过程常常能够提供战略思维。 步骤二:测量每个SBU或SBL的市场增长率 下面这个公式很有用,是测量市场增长率百分比的增长率公式: 市场增长率,年份x=[市场规模,年份x]-[市场规模,年份x-1]*100% 市场规模,年份x-1 步骤三:测量每个SBU或SBL的相对市场份额 与步骤二中的公式不同,相对市场份额不用百分比来测量,而是用经营单位或业务范围的市场份额与最大竞争者的市场份额的比率来测量。 SBU相对市场份额,年份x= SBU 销售额,年份x 最大竞争者的销售额,年份x 比如说,市场份额比率为2,这表明SBU占有的相对市场份额是其最大竞争者的2倍。如果这个比率是0.5,这意味着SBU的相对市场份额是其最大竞争者的一半。请注意,在通常情况下,SBU拥有的产品不止一个,这就使得单个产品增长率的加权平均值可以作为一种合适的方法来使用。既可以使用名义的销售数据,也可以使用实际的销售数据。这往往需要相对市场份额的准确的估计数据,但在生成比率时,不需要精确到小数点后两位。 步骤四:在矩阵坐标上为每个SBU或SBL定位 纵轴——市场增长率 先在纵轴上绘制百分比。然后,画一个阈值点,把市场份额增长迅速的SBU或SBL与增长缓慢的SBU或SBL区分开来。波士顿矩阵用市场平均增长率作为划分界限的水平线,或者也可以用企业目标来界定这个阈限。与产品生命周期一样,位于水平线上面的产品被认为处于成长阶段,位于水平线下面的产品或业务范围可能处于产品生命周期的成熟阶段或衰落阶段。 横轴——相对市场份额 经验曲线理论认为,市场份额与总累积量相关,这是通过经验曲线效应压低成本的主要因素。在半对数坐标上画出相对市场份额。半对数图是把数据直观化的方法,该数据与指数关系一同变化。在对数坐标上画出一个轴。 此外,在横轴上需要确定一个高、低市场份额的分界点。波士顿矩阵建议,这个划分界限的垂直线是相对市场份额1.0。1.0线右侧的相对市场份额显示那个市场上竞争优势的阈值。 绘出贡献泡泡 两个分界点(高与低增长率以及高与低市场份额)把图分成了波士顿矩阵的四个有特色的象限。绘出增长率与相对市场份额只能给出在矩阵中的精确位置。一个有用的方法是围绕这些点画出泡泡,代表从每个SBU/SBL对公司的总销售额或总收益率的相对贡献的角度来看它们的相对规模。 泡泡的相对大小= SBU销售额或收益率 企业总销售额或总收益率 一般情况下,倾向选择销售量来确定泡泡的大小。这么做有几个原因:很容易对竞争状况进行比较(参见步骤五),SBU/SBL很难获取竞争者的利润数据,而内部的利润数据往往被任意的分配所扭曲。此外,每个泡泡应该按照一般的惯例被标示出来,比如按数字顺序或者字母顺序,以便以后查阅。 在确定每个经营单位在矩阵内的位置时,可以对下面内容进行预测:每个经营单位或业务范围未来收入的规模、稳定性和增长潜力,以及每个单位应该提供的现金流。 步骤五:为所有竞争者建立矩阵 重复步骤一到步骤四,为竞争经营单位或者产品范围建立矩阵,这将有助于分析竞争环境的外部焦点。 步骤六:为每个经营单位或产品范围指派最佳的一般战略 SBU/SBL在矩阵中定位后,波士顿矩阵对其所应该采取的合适战略提出了建议,表3—1对这些建议的战略进行了概括总结。基本上,战略可以被概括成如下几个行动模式:售出瘦狗型业务、挤现金牛型业务的奶、对明星型业务进行投资、分析问题儿童型业务。分析问题儿童型业务以便断定,它是发展成明星型业务还是将沦落成瘦狗型业务。 步骤七:进一步分解分析 矩阵方法可以被进一步界定,以便找出综合产品在每个业务内的相对位置。这可能有助于巧妙实施步骤六。 步骤八:引入动态分析 步骤一至步骤七都是静态分析。步骤八可以引入两个分析工具,把市场的历史演变与可持续增长率结合起来,详细情况如下。 建立份额变化趋势图 建立份额变化趋势图的目的是画出市场长期增长情况与长期销售情况,以辨别哪些SBU/SBL的销售额在增长但实际上正在丢掉市场份额。这个工具运用起来很简单,因为它使用的数据与波士顿矩阵相同。该工具能够突出只用波士顿矩阵可能忽略的重要特点 可持续增长率分析 波士顿矩阵是在高通胀的20世纪70年代提出来的,它认为公司的发展应该进行内部融资。在低通胀的情况下,可以用可持续增长率公式来确定不增加权益情况下的最高增长率。把财务战略与波士顿矩阵结合起来对可持续增长率的分析是很有帮助的。 g=p×[ROA=D/E(ROA-i)] 其中: g=可持续增长上限 p=所得收入的百分比 ROA=纳税调整后的资产收益 D=总负债 E=总权益 i=纳税调整后的债务成本 步骤九:重复 重复步骤一至步骤八有两个战略目标,即战略评估与竞争分析。 战略评估 一段时间之后,如果所选择的战略成功了,可以用图表示出来,并附上时间序列矩阵图,以确定经营单位或经营产品范围是否进入矩阵上的理想位置。最佳结果就是:问题儿童型业务的市场份额和市场增长率都出现增长并成为明星型业务;明星型业务的市场增长率下降,但保持原有的市场份额,从而成为现金牛型业务;瘦狗型业务有可能被淘汰,也有可能移入问题儿童型或者明星型象限;现金牛型业务显示了稳固地位。 竞争分析 竞争企业的发展可以通过重复这个过程来实施监控,附带一个由竞争者构成的时间序列矩阵图,同时为竞争者建立一个最新的份额变化趋势图。通过这些工具,竞争威胁和机遇可能会自动显现出来。有人认为,矩阵形式下的最佳竞争分析是份额变化趋势图,原因是暂时的偏离现象不会扭曲分析结果,而分界点可以随着时间的变化而变化。 案例分析·有线电视宽带网行业 21世纪第一个十年,可以预测有线电视行业将是汇聚电视、广播、互联网和电子商务市场的又一个接入技术。这一新趋势的迹象最初出现于20世纪90年代末。美国有线电视运营商对他们的网络进行了升级,逐渐开始增加了高速互联网服务。这些做法被看作是超越对卫星需求的重要一步。 对全世界的无数观众来说,电视给他们带来了新闻、娱乐和教育节目。现在,很多人从有线电视上获取电视信号,因为有线电视的图像很清晰、频道更多。目前,很多有线电视观众还从有线电视运营商那里得到了高速的互联网连接(宽带)服务。 尽管有线电视宽带网行业有着明显的发展机遇,但它也遇到了融资困难。作为研究这个行业的全球整体地位和战略的一部分,波士顿矩阵被用来识别他们提供产品的性质。把有线电视宽带网行业的“产品”定位到波士顿矩阵中。 从这个波士顿矩阵中,可以就全球情况得出如下结论: ●应该重新研究一下电话服务业——瘦狗型——考虑是否终止该业务。 ●应该在注重成本的基础上对有线电视服务——现金牛型——进行经营,以提供最大的正现金流。 ●从有线电视服务中获得的现金流应该被用来支持互联网接入服务——明星型——的继续增长,来推动新的互动服务的发展——问题儿童型。任何一种服务都可能在未来成长为明星型业务。 ●互动服务业——问题儿童型——与数字电视业务的开展密切相关,目的是在电视上提供互动服务,或者使用个人电脑通过互联网接入服务得到支持。然而,这种服务可能会成为电子商务网络世界的一部分,并使有线电视宽带网公司的能力受到极大制约,否则它会做得更好(从而带来额外收入)。 如何在电视和个人电脑之间进行选择,这个基本问题可以得到解决。或者更为现实的是,如何在家庭网络内部把二者融合在一起。这将可能决定下一个明星型服务。
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