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经济参考网读书频道
第三章 波士顿矩阵
描述与目的 组合规划模型的设计目的是帮助分析师更好地了解在一个多元化的企业中,不同的经营单位组合在一起所具有的吸引力或潜力。这些模型从以下两个地方发展起来:通用电气公司(GE)的规划部和波士顿咨询集团(BCG)。人们普遍认为,是通用电气于20世纪60年代初首先提出了综合组合矩阵。 通用电气对组合矩阵进行了最初的开发,不久之后,波士顿咨询集团推出了市场增长率——市场份额矩阵(即波士顿矩阵)而征服了商业界。这个矩阵具有直觉吸引力,形象的比喻,加上可靠的数量分析,引起了很多战略规划者的兴趣。这些战略规划者正在寻找合理的手段来管理多元化的企业战略。 设计波士顿矩阵的目的是帮助多元化产品、多元化市场、跨国企业的管理人士去评价他们企业层面的战略,方法是: ●给他们提供一个分析框架来确定最佳的产品组合或业务组合; ●制定一套战略来指导资源在组合中的配置; ●给他们提供框架来分析竞争业务组合。 波士顿矩阵能让具有综合业务的企业去评价单个经营单位或业务范围的优点,以便为每个业务确定合适的市场策略。用来评价业务组合的工具,是建立在企业所处的行业以及它们相对的竞争地位之上的普通标尺。然后,依据单个经营单位或者业务范围在组合矩阵中的位置来推荐一般战略。 在组织的目标、能力和经营环境之间找到一个匹配点,是战略规划的核心。提交战略规划就是向内部的竞争机遇配置资源。对焦点企业来说,这是具有挑战性的任务,而对多元化企业来讲,会很快面对难以处理的复杂情况。 波士顿矩阵整合了两个早就确立的管理理论:经验曲线理论和产品生命周期理论。 与经验曲线的联系 波士顿矩阵发现,由于受经验的影响,随着产量的增加,单位成本往往会下降。经验有三个功能:学习、专业化与规模。 学习功能表明,任何人做一件事,时间长了,都会做得更好。 专业化功能表明,把工作分给个人去干,由于不断地学习,每个员工执行这些任务的经验就会增加,成本也会随之下降。 规模功能表明,随着生产能力的提高,为额外生产能力进行融资的资本成本会消失。 根据这个逻辑序列,战略的主要含义可以从经验曲线理论中得出:经验曲线效应导致成本下降,从而使占有最大市场份额的公司实现最高累积量,并取得竞争优势。 与产品生命周期的联系 波士顿矩阵的另一构成要素是众所周知的产品生命周期(product life cycle, 简称PLC)概念。根据下列的逻辑链,产品生命周期被选择用作经验曲线的自然补充内容。 如果市场份额是实现较高累积量,从而降低成本、实现较高收益率的最保险的途径,那么企业资源最有可能被用来追求较高的市场份额。 要把整个企业的收益率最大化,最稳妥的途径是通过战略经营单位 (strategic business unit, 简称SBU)或战略业务范围(strategic business line, 简称SBL)的组合来实现市场份额的最大化。实现这个目标的最佳方式,是把利润或资源从成熟且进入衰落期的产品,转移到处于产品生命周期起步和发展阶段的产品。产品生命周期有两个相关的假设: ●在快速增长的市场里,很容易获得市场份额,原因是市场份额是通过新增长来实现的,并不是从竞争者那里夺来的,所以竞争性报复没有那么严重。另外还有一个原因,即新消费者或用户与富有经验的消费者或用户相比,具有比较低的品牌偏好度。 ●处于生命周期成熟阶段的产品产生过多的现金流量,而处在发展阶段的产品需要或者吸收更多的现金。 把经验曲线与产品生命周期结合起来 波士顿矩阵显示出市场吸引力(用从产品生命周期理论推出的市场增长率来衡量)和竞争地位(用从经验曲线理论推出的市场份额来衡量),以此来比较不同产品和/或战略经营单位的状况。市场吸引力用行业的增长率来衡量,而竞争地位则用经营单位相当于同行业中最大竞争者的市场份额(与整个市场相对)来衡量。例如,如果一个经营单位的市场份额是20%,它最大的竞争者的市场份额是40%,在这种情况下,这个经营单位的相对市场份额是0.5。作这样比较的目的是为每个经营单位制定合适的市场战略。 如波士顿矩阵所显示的,多元化公司的总战略是,在很多高增长的市场里让尽可能多的SBU和SBL实现市场份额最大化。这个可能性的上限受到了现金流的限制,因为这个模型假设现金使用量和现金产生量达到了现金收支的内部平衡。因此,高级管理人员的战略目标是,把有限的现金资源在经营单位或者业务范围内进行广泛的分配,以实现企业利润的最大化。 在波士顿矩阵中,每个象限都提供了在这个约束条件下实现利润最大化的一般策略。 明星型业务——高增长率、高市场份额 明星型业务的高增长率需要大量的资金投入。明星型业务强大的市场份额意味着它们会沿着经验曲线进一步上行。因此,明星型业务应该很快产生很高的边际利润,从而有可能在不久的将来产生极大的现金流,也就是一个可持续的现金持有量。运用波士顿矩阵,推测明星型业务最后会成为现金牛型业务。这个模型建议,如果明星型业务出现现金不足,那么就应该对其进行必要的投资,以维持它们的市场份额;如果它们能够提供现金,那么就应该把多余的现金进行再投资。 现金牛型业务——低增长率、高市场份额 成熟市场上的产品或战略经营单位需要较低的现金投入,因此,它们可以提供现金流,去给其他更有潜质的象限提供资金。波士顿矩阵建议,只有用投资来维护现有地位的战略才应该“挤”现金牛型业务的“奶”。应该把多余的现金流再投入到明星型业务上或经过选择的问题儿童型业务上。 瘦狗型业务——低增长率、低市场份额 低增长率意味着,提高这类业务的市场份额的代价将非常高。此外,它们占有很低的市场份额,这一事实表明,由于在经验曲线上位置较低,它们的成本结构是没有竞争力的。因此,瘦狗型业务是不盈利的,而且仅仅为维持很低的市场份额也往往需要巨额资金的投入。运用波士顿矩阵可以为瘦狗型业务提供三个选择: ●通过给想占领的具体的缝隙市场或细分市场制定焦点战略,这类业务能够盈利; ●停止追加投资,与此同时,把它们可能还在产生的现金“挤”出来; ●可以出售或慢慢地让它寿终正寝。 问题儿童型业务——高增长率、低市场份额 问题儿童型业务的高增长率需要巨额投入。强化因子是它们的低市场份额,这意味着由于在经验曲线上位置较低,它们的成本结构不具有竞争力。随着成熟阶段的到来,问题儿童型业务往往走矩阵的两条路之一: ●如果市场份额无法增长,问题儿童型业务将变成瘦狗型业务。 ●如果市场份额有了足够的增长,问题儿童型业务会提升到明星型业务的地位,最后成为现金牛型业务。 波士顿矩阵建议,应该对最具发展潜力的问题儿童型业务进行投资,以增加它们的市场份额,但对那些前景黯淡的问题儿童型业务不应该追加投资。
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