返回首页
|
经参·财智
|
经参·思想
|
经参·读书
设为首页
|
加入收藏
经济参考网读书频道
第一章 商业管理与分析的作用
在当今的信息时代,要想成为商界精英,就必须要有越来越强的能力来理解竞争、环境、组织和战略的内涵。企业管理是管理组织的方法,它的最终目标是培养价值观、提高管理能力、明确组织责任和完善管理体系。其中,管理体系是把所有级别和各个部门的战略、策略和业务决策联系到一起。 现在,企业高管最重要的一个任务就是参与制定组织的战略,并为之献计献策。可惜,战略这个词被用滥了,不同的人对其有不同的理解,即使那些管理学领域的著名学者和高级管理人员也很难对其进行界定,对其涉及的范围也很难形成统一的看法。 我们不想添乱,在本来就很长的定义列表上再增添几个定义,但我们颇为自信地认为,制胜战略的制定基于创新性和差异性,即与竞争者“不同”,而且要为消费者所看重。经济学家界定这些差异的目的,用战略管理术语来说,就是尽量开发独特的组织资源和竞争力。应该根据组织所在的市场,经过深思熟虑制定战略,把这些竞争力转化为竞争优势。 竞争优势是组织在市场中定位以获得优势的独特方式。这个优势往往能够体现组织是否有能力创造并保持高于行业平均利润率的可持续水平。战略规划能够帮助组织获得竞争优势,而战略规划是指以专业的有系统性的工作,来实现组织的战略目标,并划分职责以保证战略的实施。 在制定战略的过程中,管理决策涉及如下几个方面: ●确定组织活动的范围。我们要在哪里开展业务?我们的目标客户是谁?我们要避开哪些竞争者?我们要强调价值链的哪些部分?哪些由我们自己来做,哪些进行外包? ●协调组织活动与环境。这要求找到一个创造令人满意的“合适”水平的战略。 ●匹配组织活动与资源潜能。这要求在赢得客户和创造利润的同时,在能力所及的范围内开展工作。 ●在整个组织层面酝酿变化。这可能比较复杂,需要出色地执行战略。 ●对组织的重要资源进行合理配置和重新分配。这需要我们在使用资源时找到发挥资源最大潜能的方法。 ●明确影响战略的价值、期望值和目标。这意味着决策者要了解正在发生的事情,清楚组织现在和未来发展的方向。 ●确定组织长期发展的方向。这个时期可能延续五到十年,甚至更长,时间的长短取决于影响产业的变化与竞争的性质。 在这个过程中,管理决策可能会因决策者选择的时间及所承担的责任的不同而不同。这些决策大体分成三类,即战略决策、战术决策和业务决策。 ●战略决策具有重大的资源配置影响,给组织上上下下的决策确定基调,本质上比较少见,实际上不可改变,对组织在市场上的竞争力具有潜在的实质性影响。这些策略由高级管理人员制定,将影响组织的经营方向。 ●战术决策不及战略决策的范围广,涉及组织政策的制定及执行。这些决策往往由中层管理人员制定,常常会对营销、会计、生产、经营单位或产品产生重大影响,但对整个组织并不会产生任何影响。一般情况下,与战略决策相比,战术决策较少涉及资源。 ●业务决策是指支持组织运行所需要的日常决策,这些决策会在几天或几周内执行。业务决策由基层管理人员制定。业务决策与战术决策、战略决策存在明显区别:业务决策的制定比较频繁,而且往往制定得比较“仓促”;业务决策往往结构完整,一般会附带清楚明白的程序指南或者容易理解的参数。 找到一种方式来实现组织与其(经营或者竞争)环境之间“恰当的”或协调的结合点是企业高管的重要任务,这需要进行大量有效合理的分析,并要考虑到组织所处的全球性的竞争环境。 任何一位高管都不可能把整个竞争领域了解得特别透彻,从而能够正确地制定所有的决策。在今天这个复杂、混乱的全球性竞争环境中,迫切需要做出有意义的事情、进行战略性的思考、提高对竞争领域的了解,这是组织发展并提高其分析能力的原因所在。 要想使组织取得成功,必须作好分析。 不过,难道分析不是每个人在学校或工作中学到的吗?我们能否像其他人那样仅仅依靠直觉、勇气和经验就获得未来的成功? 答案是否定的,而且不仅仅是现在。 对竞争、环境、组织和战略进行的彻底分析,至少在以下几个方面对你是有所帮助的: ●对竞争环境中潜在的发展机遇或初露端倪的威胁作出预警; ●对组织的相对竞争地位进行客观且非短期的评估; ●使组织更快、更容易地适应环境的变化; ●以相关且及时的了解为基础建立组织的战略、营销、销售或产品规划; ●确信决策是建立在系统的了解之上,并且这种了解降低了模糊性和复杂性。 进行绩效分析的目的在于能够更好地了解你所在的产业、你所处的环境以及你的竞争者,从而能够更好地进行决策。提高决策质量应该有助于提高提供竞争优势的战略的质量,而这将带来优于竞争者的绩效结果。 任何分析结果都应该能够付诸实施,也就是说,是着眼于未来的,应该帮助决策者更好地制定富有竞争优势的战略和战术。此外,分析结果也应该使你能够比竞争者更好地了解竞争环境,认清现在和未来的竞争者,特别是他们的计划和战略。分析的最终目标是带来更好的经营效果! 对有效分析的需求日益增长 如前文所言,近年来,通过分析取得较好的经营效果越来越成为企业建立竞争力的一个重要方面,这有几个重要原因。 第一,全球化提高了多数市场的竞争水平。过去,如果竞争者能够得天时地利,他就可以保持市场优势地位。地理、自然和社会政治壁垒可以制约竞争者,把他们挡在很多市场之外。在通信、信息系统、贸易政策及交通快速发展的形势下,多数壁垒都在被打破或已经被打破。无论何时何地,当这些市场壁垒消失的时候,就会很快出现新的竞争者。 新竞争者采用的竞争方式与现有的竞争者差异很大。他们也许在不同的环境里掌握了经营理念,往往面对不同的顾客需求,利用独特的资源,并且根据这些独特的环境和经历,了解了竞争的含义。组织不可能再指望竞争者运用古老的“游戏规则”或“同样古老的”行业竞争手段。有时,竞争形式看起来也许不合逻辑,短视或不道德,但却是合法的。因为这个新竞争是全球性的,彻底了解竞争者和经营环境也显得越来越重要。 第二,全球经济越来越富有知识经济的特点。很多人改变了他们看世界的角度,现在他们从一个全新的共同角度来看世界,这就是思维转变。在过去两个世纪的大部分时间里,占主导地位的是工业经济范例。当我们离它越来越远的时候,思维转变就发生了。在当今的多数发达经济体中,工厂、资产和设备生产的是“有形的”东西,人们运用其知识创造的是服务和“无形的”东西。这两类资产是这些国家GDP的最大组成部分,而服务业更是依靠知识而不是物质。 很多企业在搜集资料和信息,但并没有意识到知识与信息并不是一回事。由于沟通方式有了很大改善,可获得的信息量空前。信息越来越与噪杂、重复和不确定性混杂在一起,而且价值也越来越低。经济学家把信息称为多数发达国家“供应过剩”的产品,这在欠发达国家也在慢慢成为现实。要想保持竞争优势,企业必须以独特的方式来提供资料和信息,在混乱和复杂中创造秩序,在努力获得专长的同时对知识进行利用和转移。 知识是行动能力。把知识转化成商业见解和行动需要分析能力或意义建构的能力。这些能力包括经验、对行业和组织状况的真实了解、决策和管理技能,以及作出有见地的价值判断的能力。能力是通过犯错误、实践、思考、重复和培训形成的。与以往任何时候相比,知识经济更加意味着,要想获得并且保持竞争优势,组织需要进一步发挥自己在资源、能力、特长和专门技能方面的优势。 第三,新经济越来越具有明显的可模仿性特点,竞争者比以往任何时候都有更强的能力来快速复制和模仿新产品或新服务所具有的多数特点。要想避开竞争者,难度越来越大,因为市场很复杂,而且还需要与其他组织结盟、与竞争者协作、进行资源分配,并且组织间的外包和人事安排不断发生变化。通过法律认可的途径如版权、专利权和商标权来保护产品和服务,结果呢,现在竞争者很容易围绕新产品或新服务来生产,因为关于内部运行的很多信息都可以通过公开的渠道获得。找到这类信息越来越容易,因为在这个时代,为了建立有关新产品或新服务的法律依据,政府和国际机构必须共同分享这类信息。很多企业成为市场的“快速追随者”,继产品或服务的首创者之后,很快推出受客户欢迎的改进产品或服务,凸显出其竞争能力,并由此获得成功。 第四,日益复杂的状况和越来越快的速度产生了很多问题和机遇。市场变幻莫测,支撑它的是通信和信息技术,这使得数据传输的速度比以往任何时候都快。当机械手段发生变化的同时,人类处理数据的能力却变化不大。 一二十年前,如果一个企业推出新产品或新服务,它至少能够领跑几年,很难被超越。如今,企业处在市场领头羊地位的时间锐减,换句话说,企业作为“市场领导者”的时间空前地短。新产品或新服务的生产周期也短了,企业不得不继续缩短这个时间。与此同时,为了保持领先地位,它们必须增加新产品或新服务的数量。 结论 如前文所述,所有这些因素都要求具有良好的竞争观。良好的竞争观需要有效的分析。成功的商业分析需要了解环境、行业和组织,而这种了解来自经验、可靠的数据和信息,选择并利用合适的分析方法。 今天,商业人士需要下更大的工夫来确保他们所作的分析是以经过验证的合理方法为基础的。希望你在未来能够掌握一套核心方法,能够更加有效地评估数据和信息,而且所作出的评估与决策相关。读完此书之后,你至少能够了解十种能帮助你的方法。 本书包含了十个比较著名且被广为运用的分析方法,用来评估组织外部环境和内部环境,并帮助那些需要彻底了解经营环境的商业人士。本书的内容源自我们几十年来咨询、实践和研究的经验,即商业和竞争分析如何在各类企业中——无论是国企还是私企,无论是大企业还是中小企业——得到运用。 我们在本书中作了一个假设,即无论商业人士在什么环境下工作都必须选择合理的工具和方法来解答有关其企业竞争能力的重要问题,而且这种竞争能力既包括现在的竞争能力,也包括未来的竞争能力。 本书的独特之处在于,分析是重点。我们不想把它写成又一本关于企业管理或战略规划的书,但我们必须承认,这里描述的流程及方法肯定有益于战略规划者和管理者。关于这类话题,在大多数书店里都可以买到很多名字很响的图书,我们自己也通常参阅其中的很多书。不过,令我们感到吃惊的是,在竞争与战略分析方面,多数商业人士所使用的工具和方法非常有限,有几十种方法可供他们使用,可他们的真知灼见却少之又少。 之所以造成这些不利的结果,一方面是因为有些工具选得不对,过时了或者用得不对,另一方面是因为这些工具被错误理解或者被错误运用了。即便那些受过商学院良好教育的人也可能没有良好的认知背景,没有得到适当的指导,也没有足够的经验来有效使用这些方法去应对“真实世界”的挑战。 本书对一系列工具和方法的应用提供了指导,对每个方法的优缺点进行了点评,而且也提供了真正运用这个方法的流程框架。此外,本书还附有案例,让读者从中受到启示。 在企业中,商业人士要面对激烈的竞争,作为一名商业人士是很艰难的,特别是如果一个人经验不足并且/或不懂分析的艺术,更是难上加难。今天的商业人士所面对的分析挑战比以往任何时候都令人畏惧,原因是很多的,其中包括: ●要求快速作出判断的压力。竞争者行动迅速,投资者和股东需要按时实现季度绩效目标,客户需要提前一天给出解决方案——没人愿意等待。时间对商业人士来说是最宝贵的资源,结果,时间往往最供不应求。制定决策的依据往往是“我们目前所了解的情况”,因为情况不允许拖延。正因为如此,你需要不断寻找已经确立的数据搜集和分类系统,从而能够快速提供可靠的信息。无论身在何处,商业人士都要应对时间越来越紧迫的局面,他们是在这种环境下工作和评估其工作效果的。 ●高度不确定的情况。不确定性有很多表现形式。它可能源自竞争的性质、所运用的竞争战术的范围、主要股东在竞争领域的反应、优化产品和/或流程、消费者对竞争战术的反应等。研究者已经对这类的干扰因素进行了研究,他们认识到,不确定性对竞争模仿是一个巨大的障碍,可以让竞争者长时间地保持优势。 ●接收/处理的信息越来越多。你需要的信息很少以你需要的形式及时到达。传统的主流信息系统不能对员工在工作之外所听说的谣传和小道消息进行捕获和分类,这意味着你也许缺乏某种重要来源的信息,而这类信息一直是使分析具有很大价值的“皇冠上的宝石”。 好的分析是成功经营的关键,有见地的见解能够给当代企业提供有价值的预期决策支持能力。关于客户、竞争者、潜在合作伙伴、供货商及其他有影响力的股东的看法是企业第一道,通常也是唯一的一道攻守防线。要想把这个能力保持到未来,需要企业高管利用每个机会进行令人信服的、相关的、实时的、有洞察力的和可行的分析。 分析结果必须能为决策过程提供必要的见解,以便保持组织的竞争力,凸显市场变化的早期警示信息。我们希望本书能提供给你有用的指导和帮助,提高你们组织的竞争力以及实现市场意义建构的目标。
第
1
2
3
4
5
6
7
8
9
页
关于我们
|
版面设置
| 联系我们 |
媒体刊例
|
友情链接