《回归核心：持续赢利的策略》
作者：[美]祖克
艾伦
出版：中信出版社 |
《回归核心：持续增长的战略》这本书是由全球知名管理咨询公司贝恩公司的两位高层管理人员合著，初版于2001年——在那个网络泡沫最终破裂，全球化浪潮下金融业和实体诸行业企业纷纷掀起并购多元化浪潮的时代。《回归核心：持续增长的战略》的书作者在当时就明确提出“关注核心业务”，建议企业特别是各行业的大企业即便推行扩张，也需节制而行。初版图书以翔实的案例分析，证明了大多数有持续良好表现的企业都对核心业务保持重点关注，以领先的经济实力对核心业务进行再投资，拥有独有的核心业务忠实客户群，以及拥有可用于扩充核心业务的定义完善的可重复模式。
2007-2009金融危机后，美国乃至世界经济并没有回到此前持续了二十多年的繁荣期，越来越多公司开始重新思考是否需要回归核心，或者反其道而行之，迈上更为激越的多元化发展道路。《回归核心：持续增长的战略》一书因此进行了全面修订，试图为美国、中国等各国企业提供可操作的战略建议，正确判断在当前的经济、商业环境中，如何使公司立于不败之地，并实现持续增长。
这几年来，推动传统行业、企业转型升级，鼓励企业抓住新机遇、进入新市场、获得新发展，已经成为我国各级政府的既定政策。也有许多企业家听信了学院派专家的建议，开始怀疑自己一直从事的“低端产业”，试图抛弃既有的核心业务，找到附加值更高的领域。《回归核心：持续增长的战略》书作者却以美国企业相关的统计数据和真实案例为证，明确指出，企业应首先致力于挖掘隐藏的增长利润和来源，不应轻率抛弃核心业务，相反，还应发扬创造力深耕既有的核心业务。书中提到，美国多数大企业集团都无法成功应对两种情况：第一，抛弃既有核心业务，推倒重来；第二，经营多个核心业务。将中美两国企业所面临的不同市场环境，以及企业治理水平的差异通盘考虑，也足以说明，这本书提出的警示对于中国企业仍是必要的。
书中提出了三大悖论，“业绩最好的业务单元，很有可能距离发挥全部潜力差得最远”；“你的核心业务越强大，就越有机会把业务范围扩张到有利可图的相邻业务领域，也越有可能偏离核心”；“管理者越是成功地建立起了强大的核心业务，并从相邻业务扩张中受益，就越是容易受到行业动荡的影响。”《回归核心：持续增长的战略》修订后的版本围绕这三大悖论，进行了论证说明。
第一条悖论的含义在于，无论是成功企业，还是面临困局的公司，核心业务实则都可以再进行进一步挖掘。书作者指出，如果企业的核心业务不能带来赢利，若非市场发展尚处早期，那就是企业经营上出现了问题。事实上，美国市场上的金融业、实体诸行业许多大公司，在深耕核心业务基础上，通过核心周围的许多相邻业务有限扩张，提升了经营效益。这方面最典型的案例就是耐克击败锐步。深耕核心业务，有助于企业实施有效的、高度细分的差异化战略，这会带来更高的客户忠诚度和渠道控制权，还能让企业将更多资源用于核心业务的再投资，不断拉大与跟随者之间的差距。
关注核心业务和多元化扩张本来是矛盾的，但这本书提及的第二条悖论也确实成立。如前述，深耕核心业务的企业，才能通过相邻业务等有限扩张，获得更高收益；但一旦企业将所有或主要精力放在了新扩张的相邻业务领域，忽视了核心业务，却会给自己带来灾难。英国的国民西敏寺银行曾花费了10年时间拓展美国市场，不料遭美国对手的强烈狙击，最终不得不将美国业务亏本出售，其英国本土业务同期也大受影响。《回归核心：持续增长的战略》第三章对相邻业务扩张进行了划分，并由此提出了操作建议：第一，相互关联的客户和产品相邻业务，即通过渐进式创新改进产品，打入新的客户群，再把对此客户群的认知用来推广新的产品概念，应用到其他客户细分市场中；第二，“钱包份额相邻业务”，即关注核心客户的现有购买力，努力进一步扩大他们对本公司的购买项目清单，迪斯尼、沃尔玛都曾因实践这类法子而迅速增长；第三，能力相邻业务，指的是根据企业的核心知识技能，由核心往外延伸，摩托罗拉公司在20世纪的多数时间里以其核心的无线设计建造知识，不断攻克收音机、传呼机、手机和手机系统的设施市场，而这家公司的落败也是因为背弃了“能力相邻业务”扩张的思路，将巨额资金和主要精力投入到“铱星”项目，进而很快被诺基亚取代；第四，网络相邻业务；第五，全新的相邻业务，利用竞争对手不看重的知识技能形成独特的技术能力，如亚马逊向入驻企业提供消费者行为数据，或根据客户行为的重大改变而浮现出的全新相邻业务，苹果公司就曾借助音乐和应用商店，迅速取得了竞争对手短期难以赶超的竞争优势。书作者也强调，企业需警惕7类相邻业务的常见扩张陷阱：市场竞争已趋激烈、高估行业利润总额、错误捆绑、对其他潜在入侵者估计不足、未考虑所有的相邻市场、忽略新的细分市场、只看重高端相邻市场。
理解“管理者越是成功地建立起了强大的核心业务，并从相邻业务扩张中受益，就越是容易受到行业动荡的影响”这句话，并不困难，相比因深耕核心业务不足的竞争对手，核心业务和相邻业务扩张做得较好的公司，会受到行业波动等市场反应的更大影响。正因为公司成绩优秀，管理层也就越容易满足于既有成绩和模式，对不断响应市场变化很难做出及时反应，即便有人提出改变的建议方案，也很难形成清晰的愿景和整套战略原则。2007-2009年金融危机期间，最著名的几个失败投行，都在过去几十年间将核心业务和相邻业务扩张开展得更为出色，也更为冒险、更不重视风险，最终使他们不知不觉间背弃了经营核心业务的安全法则。