作者：（美）A.G.雷富礼 拉姆·查兰 出版社：机械工业出版

　　朋友送了我一本新书，书名叫《游戏颠覆者》，作者是宝洁的CEO和一位声名显赫的咨询顾问。看到第32页的“卡洛斯与玛塔的故事”，不禁变得恍惚起来。
　　书中这一节发生在20年前的墨西哥，宝洁宣称，这种改进后的“碧浪加强”产品去污力更强，而用量可以减半，只可惜墨西哥的主妇们不买账，她们的理由如出一辙：一是不相信只需那么少；二是认为衣服洗干净了就会起泡。几个月之后，这种不起泡的“更好的产品”就被迫退市。
　　产品是不是更好，企业其实是没有发言权的，消费者说了才算数。可在现实当中，有太多的企业迷信“营销”，一厢情愿地砸钱，吆喝自己的产品是多么富有创新性，是多么有价值。
　　为什么这样一个简单浅显的道理，常常被许多企业置之脑后？其实，企业经营不善，很多时候是因为管理者有意无意地忘记了一些最基本的道理。这些道理很简单，甚至全是常识，但只要违背了这些原则，企业必然颓败——这是我读这本书一大感触。下面挑其中三条做些阐述。

　　第一，企业的目的是满足顾客的需要。
　　一个正当的企业存在的唯一原因，是它能满足某些人或者某些机构的需要。否则，有谁会去理睬它，会跟它有生意上的来往呢？
　　从根本上说，利润是经营得当的自然结果。你的产品或服务满足了顾客的需要，顾客所支付的价格超出了你的成本，你就有利润。你提供给顾客的价值越大，吸引到的顾客就越多，规模和利润也就会随之增长。把利润当成企业经营的目的，完全是本末倒置，必将置企业于覆没之地。
　　2000年前后的宝洁，一再未能兑现向华尔街许下的“盈利目标”，当时的CEO迪克·雅格被迫辞职。接任者雷富礼在经过分析后得出结论，那是因为宝洁“工作的重心从创造需求、创造让消费者心仪的价值转移到了实现现金流最大化、削减成本、缩短周期时间以及提高生产力等事务上”。
　　当他让宝洁人明白“全世界数十亿人都希望便利地得到物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好”，当他把宝洁的使命确立为“不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活”，宝洁开始重返正轨，走上了快速增长的道路。

　　第二，企业必须有所为有所不为。
　　有市场就有竞争，竞争就会分出高下胜败。谁也不会傻到藏起自己的拿手好戏，选择自己不擅长的事情。
　　我们看到，雷富礼上台后旗帜鲜明地把“聚焦于宝洁核心业务的增长”列为三大战略之首。宝洁曾经有食品业务，而且规模不小。民以食为天，按理说食品本是一个永远有前途的行业，但还是被宝洁毅然舍弃，原因是它并非宝洁的核心业务。
　　当然，雷富礼非常清楚要怎样才能把宝洁的核心业务“做大做强”。他在全公司范围内发起了一项寻找核心强项的运动，最终从各业务部门提出的100多项能力中找出5项，然后逐一弄清这些核心强项的内涵，弄清它们各自与创新之间的关系，弄清它们如何保证创新驱动型战略的落实。

　　第三，创新不力罪在最高领导人。
　　无论是政府的发展规划还是企业的经营计划，我们从中都不难发现“培养创新型人才”的字眼。这种调调的假设是，创新必然带来天翻地覆的变化，只有那些有着特异功能的人才干得了这活儿。这实在是对创新最要命的误解。
　　比尔·盖茨曾经揶揄地说：“自从有人发明"颠覆性"这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是"颠覆性"的。”其实，绝大多数创新只是一些细微的改进。想一想，人类利用能源已经多少年，而发生的颠覆性变革又有几次？
　　雷富礼称，宝洁自二战至今，推出的颠覆性创新一共不过17种。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，宝洁可持续增长模式的动力却来自于渐进型创新。颠覆性创新不会年年都发生，能给消费者增加价值的渐进型创新却是经常有的。
　　既然常有的只是一些细微的改进，这就意味着创新是普罗大众都可以做的事情。可为什么许多企业还是缺乏创新能力？很多人把它归咎于企业的文化。那么，企业文化又是什么呢？它归根到底是企业员工，特别是领导人的日常言行。发展战略、经营目标、支出预算、绩效考核、奖惩赏罚……有哪一桩不是由领导人拍板，然后一级一级往下执行的？企业创新不力，症结恰恰在于那些指责下属创新能力太差的领导人，是因为他们自己根本就不明白什么是创新，要怎样才能推动创新。
　　例如，通用电气的杰夫·伊梅尔特在担任CEO后不久，就创建了一个由16名销售和营销人士组成的“商业委员会”，以保证把顾客放在经营活动（包括创新）的中心。他每个月都会抽出一定的时间，对一些项目进行评估。刚开始，人们总是报喜不报忧，对伊梅尔特称一切进展顺利，哪怕事实并非如此。为了打破这种思维方式，伊梅尔特有意表扬了终止了一个项目的几名下属。后来，评估慢慢变得直接而深入。“项目领导者开始看着我的眼睛说话。”伊梅尔特这样评价人们的变化。他还非常清楚地告诉手下人，他不是想听他们推销自己的项目，而是想看项目团队是怎样把创意付诸现实。
　　霍尼韦尔的CEO高德威在2002年成为公司CEO之后，亲自与各业务单元的领导人讨论他们的营收与利润目标，明确创新是每一个领导者的任务，而不仅仅是他们手下的首席技术官的职责。后来，通过创新实现增长的要求，进入了公司的激励系统，运营评审、预算评审，甚至人才评审，都有了创新方面的内容。
　　他们都是通过改变公司的文化，通过推动创新启动或者加快了公司的内生性增长。用书中的话讲：CEO必须是CIO——首席创新官(chief innovation officer)。
　　事物的运行和发展总脱离不了它的基本规律，就像建房子就必须打地基、建承重墙和盖屋顶，然后才能搞装修讲格调。做企业也是一个道理。其实，这本书开宗明义指出：“工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化——通过开发新客户、新产品和新服务，获得增长和利润。变化的只是做这件事情的方法。”换句话说，创新就是变着法子玩游戏。至于游戏本身，数十年来谁都不曾颠覆过它——千百年后谁也不可能颠覆它。