2006年10月，清华经管学院与美国百森商学院联合举办了一期“大企业创新与成长战略”高级研讨班，来自中航一集团、中兴通讯、奇瑞汽车等大企业的高层管理者汇聚一堂，探讨大企业的创新与持续增长问题。其中，雷富礼先生领导的宝洁公司正是课堂讨论的案例之一。
    诞生于1837年的宝洁公司是长寿公司的典范。阿里?德赫斯（AriedeGeus）在其名著《长寿公司》一书中，统计欧洲、北美和日本的长寿公司，寿命在100年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、宝洁、柯达、三井、住友和西门子等，通过对这些长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征一代又一代地传递下去。其主要特征是：第一，能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应；第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致；第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策；第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。
    虽然德赫斯没有直接使用“创新”一词，但第一、第四项人格化特征在经营管理中的表现就是“创新”。但长寿公司也有打瞌睡的时候。
    长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、通用汽车、柯达、惠普等长寿公司都曾经历过危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
    雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，可以与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本书重点强调的是通过“创新”实现公司重振。
    阅读本书，读者可以从以下三个角度获得阅读价值：
    第一，新任CEO通过“创新”重振“百年老店”的传奇故事。本书从雷富礼2000年6月6日突然接到宝洁前任董事长的电话，问他有没有准备好做宝洁的CEO开始，讲述了他如何迅速转变角色、判断现状、理清思路、建立共识、改善公司心智，以及推动宝洁实现创新转型，把产品创新成功率从25%提高到50%，而投入的资源反而更少，从而实现7年销售收入翻一番，利润翻两番，股票市值增长3倍，成为全美十大最受尊敬的公司之一。故事展现了一位杰出领导者高超的领导艺术和卓越的领导才能，书中大量生动鲜活、成功与失败并存的案例极富可读性。
    第二，创新重振的方法论。包括三个层次，一是宝洁创新理念的更新，雷富礼上任的第一天就明确应该关注一件事情，这就是明确宝洁的根基是它的使命和价值观。因此，在未来的工作中，他把首席执行官变成首席创新官，把“消费者是老板”这句宝洁语录放在创新流程的中心，贯穿于宝洁的所有员工和所有工作之中，成为创新工作的出发点和落脚点，使得创新真正接“地气”，从技术推动型创新转变为消费者拉动型创新，产生出实质性的创新价值；二是建立起宝洁创新的完整管理流程，也就是“创新重振的路线图”；三是宝洁创新的六个实现方法：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；定期对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
    第三，创新重振的路线图。当雷富礼确定宝洁必须通过创新实现重振之后，他就在各个方面推动创新融入公司的经营管理之中，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。通过8个推动力的完美联动，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出。在书中的图1-1画出了创新重振的路线图：①催人奋进的使命和价值观。②拉伸型目标。③有所为有所不为的战略。④独特的核心强项。⑤适合开展创新的组织结构。⑥统一而且可靠的工作系统。⑦勇敢且联系通畅的文化。⑧善于激励的领导者。
    在中国从中国制造转型为中国创造的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。

（北京智学明德教育科技有限公司首席顾问）