最近看到的几条商业新闻都不约而同地谈到了高管轮替、权力接班的问题。一则是新闻集团的总裁鲁珀特·默多克就将年届80，谁将成为他一手缔造的传媒帝国的接班人，成为了公众关注的焦点。最近，老默多克的儿子，现年38岁的詹姆斯·默多克，历经十年磨砺，越来越具有帝王之相，荣登至尊指日可待。还有一则来自“股神”巴菲特及其执掌的伯克希尔·哈撒韦公司。在2月26日致股东的一封信中，巴菲特表示接替其首席执行官职位的候选人已从一年前的3人扩大至4人，虽然未提及他们的名字，但无一例外地都来自公司内部。
    就跟人的新陈代谢一样，公司管理层交替轮换是常有的事。默多克、巴菲特他们面临的问题，想必大多数公司都会遭遇，区别的只是一个时间早晚罢了。一般来讲，公司领导更替无非这么几种方式：内部提拔、向外诚聘、中途空降和委托猎头。当然，这都是些比较和平、和谐的方法，不包括也不推崇那些派系分立、尔虞我诈、阴谋阳谋的股东权力之争的做法。
    对于上述方法，各有利弊，也各有侧重，很难分出个一二三来。关键是要看公司个体，不同情况不同对待，因地制宜因材施教总不会错的。譬如说，委托猎头公司，挖他人墙角，效率是高，事情做来也简单，但结果往往大失所望，不是水土不服发挥不了应有的才能，就是言过其实见面不如闻名。这种情形不止找猎头的会有，“空降奇兵”也时有发生。那就内部选拔、向外诚聘吧——其实也不全然可靠。先说这个内部选拔吧，有时候“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，例如当有能力的人遭周围排挤，且不论领导能否发现其是可造之才，即便赏识有加，是提拔还是不提拔呢？再说向外诚聘，按理说，重赏之下必有勇夫，只要出得起钱，总有适合了的人。但管理学上不是讲企业有DNA吗，外来的和尚能不能念好经，也取决于DNA是否匹配，说白了就是，新东家的价值观能不能认同，企业文化能不能融入，同事关系能不能合群，目标愿景能不能贯彻，任务计划能不能执行。
    如此说来，这也不行，那也不对，对于那些面临高层人事变动的企业而言，又该何去何从呢？别急，不妨听听管理咨询大师、世界级畅销书《执行》一书的作者拉姆·查兰是怎么说的吧。在最新出版的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》一书中，拉姆·查兰建议道，“轮岗培养模式”是一种有效的、为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的方法。它旨在通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。
    这种做法其实并不新鲜，即便不知道“轮岗培养”这个称法，很多企业组织在领导力培养和提升上也都是这么做的。例如，娃哈哈集团宗庆后就把他的女儿宗馥莉安排出任进出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，开始推动娃哈哈品牌的国际化；康奈集团创始人郑秀康立下“传子不传女”的铁律，培养其儿子郑莱毅慢慢地从基层做起，按部就班顺理成章地成为总经理……除此之外，像华为、碧桂园、宗申、力帆、汇源、新希望等家族企业，联想、方正、海尔、青岛啤酒、阿里巴巴等各种经济形式的公司，它们在高管提升、人才培养上面都偏向于内部选拔模式。在此，倘若说和拉姆·查兰的“轮岗培养”有什么不同的话，除了具体方法论，那主要就是理论深浅的差异了。
    别以为查兰的“轮岗培养”就是简单的在不同岗位、不同部门乃至不同职位上学习锻炼，它可是基于如下理论前提的：第一，并非每个人都能成为领导者；第二，领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的；第三，首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃；第四，尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上不再由人力资源部门主导，而是跟整个公司的日常活动紧密地联系起来。
    拉姆·查兰的这番表述可不是随口荡荡，或泛泛之谈，按照他的说法，这可是通过长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养模式后提炼而来的。他旨在说明，“轮岗培养”有现实基础、实战经历、绩效标准、案例参考。虽然这并不代表“轮岗培养”模式是所有领导选拔的必经过程，但足以表明，它应当是一种值得借鉴和学习的“先进经验”。
    事实上，查兰总有这样一种能力，能从无用信息中提炼出有用信息，并以温和有效的方式将信息传递给他人，这还不包括善于把长期积累的咨询经验和商业思想转化为企业界渴望的畅销书，指导他们“做正确的事情”和“正确地做事情”。从那本成名作《执行》到后来的《高效的董事会》再到《持续增长》、《卓越领导者的8项技能》、《转型》、《逆转力》，一直到今天的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，查兰总是能让人喜出望外、受益匪浅。而这一次他提出的“轮岗培养模式”又势必在人力资源领域掀起一场“继任变革”的风潮，不仅让企业的领导力培养更有体系更具活力，而且也让高管继任难题得到了有益的探索。