张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
我问他：“你为什么不考核利润？”
他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧？”
张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。
“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。
“为什么？因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头，都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些芝麻上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”
绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”
我一个同学的独生女，2007年大学毕业，学的是财政专业。这种专业好听不实用，为了给这位千金找工作，他费了九牛二虎之力。最终，在一家银行找了一份坐柜台的工作。
2009年我见到他，问：“女儿工作得怎么样？”
他哭笑不得地说：“可别提了，人家的工作都挣钱，我女儿的工作是亏钱。”
我问：“为什么？”
他说：“都是绩效考核惹的祸！你知道现在银行都上市了，上市就有业绩压力了。从去年开始，我女儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员工头上。我女儿是做前台的，他们每个人都有推销信用卡的任务，我女儿的任务是4张。她第一个月没有完成任务，就让我和我老婆一人办了一张；第二个月仍没完成任务，结果，她自己一个人办了4张。我们家现在一下子有6张信用卡。”
我说：“你们家成美国人了，每人好几张信用卡！”
他接着说：“也不是她一人这样做，她说完不成任务的同事都这样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡，于是，又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着？我女儿就逼着我们轮流用信用卡，这个星期用这张，下个星期用另外一张。现在我们买东西，要先问人家能不能用信用卡；不能用，就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西，都要特地跑到大超市买；算上交通费和时间，这些东西比原来就近买的都贵！我老婆说，我们现在是全家贴钱给银行打工呢！”
我同学看我张着嘴，好像星外来客似的听着，又说：“这还不算，他们银行今年又给员工定了推销基金的指标，员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。结果连续两个月考核，她都排在末尾，下班回家就吃不下饭。最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗保住了，可是半年后我们家基金整整亏了10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？”
他接着又说：“这还不算完，银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了，女儿上班时笑了，回家脸就耷拉下来，搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。”
他越说越气愤，把我也捎带上了：“都是你们这帮教授专家为了赚钱，到处推行什么目标管理、KPI（关键业绩指标）、360度、平衡卡给搞的。像你我这么大岁数的人都知道，人心里不舒服，对人不可能友善。如果真对你友善了，不是有求于你，就是给逼出来的；可是逼出来的笑，能是好笑吗？！不信，你现在去银行看看那些员工的脸！”
心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善的道理。同学女儿对工作不满意，心里自然不幸福；心里不幸福，对上级不敢发火，只能发泄到其他对象身上，比如工作本身、同事或顾客。可是360度评估让她对同事不敢不友善，绩效评估让她对工作不敢马虎，微笑服务让她对顾客也不敢发火，但她也是人呀，心里不满总要有个渠道发泄才行，于是她只能让自己那张年轻女孩的脸变得不好看，以此来攻击整个环境—让环境充满着假笑苦笑职业笑，谄笑奸笑皮笑肉不笑，唯独少了真笑。
看来，海底捞员工的真笑同海底捞的考核也有关。
（选自《海底捞你学不会》一书，由本人所在《中国企业家》特刊部策划出版）