作者： 汉克·摩尔 出版社：华文出版社

    知名企业咨询家汉克?摩尔是研究企业生态的专家，因提出“企业树”的全新企业发展模式而声名显著，代表作《企业树：危机、生存与基业长青》（中文版）的推出，重要意义在于提醒经济危机期间的企业经营者，需关注企业经营本身，而不要陷于只见森林不见树木的空谈中。
    企业森林的环境是每棵企业树综合影响的结果，端正姿态经营好自己的企业树，才能有更好的心态共同打造良好的商业生态，这是阅读《企业树》感触之一。当然，《企业树》一书的核心不在于讨论整个企业界的环境，而是为了带领企业经营者们都来思考企业内部的整体关系。不被单一分枝所迷惑，用“企业树”的分析工具找出各自企业所遇的发展瓶颈，从而保证企业永续经营，健康成长，这是《企业树》一书所要解决的根本问题。

    树木和所有环境植物一样都有其各自的成长过程，而 “活生生、会呼吸”的企业更是如此。前面已提到过“企业树7大分枝”的概念，这里我要再次用“7”这个数字来诠释企业的成长阶段，而这各个阶段正是企业成功迈向成熟、稳重和长期繁荣的过程。
    与前文提到的7个分枝不同的是：此7个成长阶段更适用于中小型企业；对于已经定型的资深企业来说，它们早已身经百战，并验证了企业整体战略及企业各部分职能（部门、小组、方案、员工）是否运行得当。因此，本论述只适用于尚未成熟的企业。

    阶段1. 短暂的快乐
    多半创始人此时正沉浸在创业之初的成就感之中，公司的成立及对公司未来发展的明确理解使企业经营者感到异常兴奋，他们对自己的创造力十分满意，就像刚刚上了发条一样干劲十足，最后往往陷入骄傲自大的境地。
    在企业创业之初的1-2年内，企业特点一般不会发生明显变化，即为最初的真实反映，企业员工多半都是第一批涌入的新人，雄心勃勃、摩拳擦掌，对未来的成功充满信心。
    然而不幸的是，企业创始人往往总是背着过于沉重的包袱，他们会对前一段的创业经历无法释怀；也许其主观上不愿让自己受到某公司的影响，但尽管极力说服自己摆脱，但仍始终放不下心理的包袱；他们没有意识到这种影响已经潜移默化地“植入骨髓”。
    另外，创始人通常还会在创业之初将自己的创业理念一股脑地“塞”给团队中的每一个人。总之，这个阶段是充满欢乐的，因为企业中的每一个人都非常看重自己所肩负的使命和责任。

    阶段2. 巨大的落差感
    企业就像一架机器，它终究会按照自己的结构特点运行下去，当初的“新手”此时已经可以开始全面进入生产和销售，从而逐渐在运行过程中暴露出自身的缺陷和不尽如人意之处，甚至还会无可避免地出现人为错误。
    不过现实是：没有一个企业可以面面俱到、完全协调地完美运行。
    但企业创始人却总是抓着最初短暂的快乐不放，希望企业能够回到充满干劲的最初，或者至少找回胜利的感觉。
    如果企业经营者试图将最初的管理方式“一用到底”，那么某些“力量”和企业结构特征就会立即显现出“不和谐”，企业经营者此时必须重新确定自己所承担的责任，对自己负责，也是对员工和整个企业负责，要努力找到各种办法让“机器”更好地运作。此时的他们会开始仔细“研究”企业、员工、经营方式，尽力挖掘企业智商、提升潜力，而不是一味对其无意义地过度开发。

    阶段3. 危机时代
    企业运行中一旦出现任何纰漏，企业经营者就必须学会从失败中吸取教训，此过程万万不可省。企业管理阶层的职责就是将错误“扼杀在摇篮里”。此阶段是企业开始走向成熟的分水岭，“游戏玩家”如果甘愿为“赢得比赛”乐于冒险和牺牲，此时就是下定决心的重要时刻。
    失败乃成功之母，从耻辱中寻求智慧是一笔“划算的买卖”，因为我们同时也可以从中得到无价之宝，即学会如何成功掌控危机。坚韧不屈的意志和未雨绸缪的战略计划，这些都可以让企业在凶险的危机面前化险为夷。
    每个企业都会经历不同的危机，如不能迅速在危机中自救，就会让企业不幸地陷入长期剧痛。调查显示：只要当初在企业战略计划中加入危机假设情景构造（scenario-building），就有85%的企业可以顺利度过危机。
    从危机中吸取教训的好处就在于：企业在深陷危机时能够更加认清哪些手段是有效的，哪些手段是无用的，且更能让企业体会到利用理论武器解决问题的迫切度。由于企业已进行前瞻性的改革且有所成长，因此具备了最广泛的理论支持基础，从而有效保障了企业在面临未来危机时的自救能力，引导企业经营者更加注重某些积极因素，对危机时代下的世界经济局势做到心中有数。

    阶段4. 危机带来的剧痛
    危机时代下的企业应该做些什么？答案是：研究、分析、反省、筹划、调整管理模式。
    不过可悲的是：许多企业在危机降临时却变得畏首畏尾、回避现实，他们标榜自己只是在试图躲过“子弹”的袭击，有些企业经营者甚至去度假，或干脆自欺欺人地活在过去的世界中，总之就是不愿全力以赴应对并战胜目前的危机。
    面对危机下的剧痛，“创可贴”经济措施无疑只会干扰企业经营者的正常思维和计划，如“贴”得不当甚至还会与危机剧痛产生相互作用，从而导致企业管理出现方向性错误。这个结论是经过反复印证的。由此，“创可贴”无可避免地只能“治标”、不能“治本”，表面上“止血”，却不能真正“活血化瘀”。
    面对危机，切不可求快、求简，否则剧痛只能被拖延得更久，导致企业“才出虎口、又入狼窝”。因此，治愈痼疾，要从现在做起；即使曾经求快求简也并不可怕，只要及时“止步”，企业反而可以在失败的刺激下找到“拉长线”的耐力。
    至此，企业特征似乎已经开始逐渐露出“庐山真面目”，企业经营者要意识到：“好玩”的日子已经过去，某些艰难的决定必须要做。

    阶段5. 摆脱“暂时性快乐”期
    正因为企业感受到了剧痛并采取前瞻性的措施战胜危机，才会感受到这种大起大落的悲喜。那些自认为可以对危机剧痛“免疫”，且永远保持“快乐心情”的企业绝对是“妄想狂”，结局注定是长期的失败。所谓“快乐和幸福永远常驻企业”，从根本上就是一个错误的企业理念。
    经历了危机下的挣扎，饱尝了痛苦中的滋味，出色的企业领导人会开始仔细分析企业能够“熬过”危机的真正原因，他们会茅塞顿开，认清企业的“进化”已经开始，参透危机发生的原因以及未来的前进方向。只要对症下药、根治剧痛、吸取教训，企业经营者就一定会更加坚定信念，充满信心地让企业走得更远。

    阶段6. 确定成功的未来
    企业能够长期生存的关键在于：鼓励创新、精心部署、企业理念、企业资源以及优化企业环境。
    计划是为了推动企业成长，同时企业成长需要计划。企业经营者要学会从之前的挫折、错误、失败、错失良机、鼠目寸光和自我懈怠中找到“柳暗花明”的技巧；在这个“悟性”颇高的成长阶段，出色的企业领导人都会深谙从其他企业的失败中吸取教训的道理。

    阶段7. 彻悟驾驭企业前行的真谛
    在与众多CEO（客户、同僚、朋友）的接触当中，我听到过许多有关企业管理的至理名言，并如获至宝。其中有些是建议，有些是经验，是这些企业精英们的亲身“学习”经历，也是他们根据自己从商场上获得的真实教训而总结出来的“智慧结晶”。记住：能够准确驾驭企业行进方向的企业管理人都是成功的，企业也必将走向成功。
    每个企业在创业之初都希望自己能够长久地走下去，但其往往就输在“创业之初”上，或许是准备不足，或许是脑袋空空、毫无计划，总之企业之路注定是越走越偏。
    了解一个产品或一个产业，与成功驾驭一个企业是完全不同的。我这里所说的“企业树TM”，其精髓就在于企业经营者要充分理解成功企业必备之七大元素以及上述的七大成长阶段（不同阶段解决不同问题）。
    任何企业都必然或多或少地拥有某些成功经验；哪怕是员工，他们也可能是博学多才的人才，因此企业管理阶层必须对其采取鼓励和培育态度。