中国联通从去年开始“混改”试点以来，已经在地方分公司层面出现多重变化。记者走进甘肃联通调研采访发现，这家此前连续31个月负增长的企业在“混改”后现蜕变，不仅主营业务收入创历史最好水平、位居全国第四，体制机制改革也进展明显。企业员工认为，比业绩增长更重要的是，互联网思维的引入正在改变企业发展的传统思维。

　　福利待遇向一线倾斜

　　“可以说，各种老国企的毛病在甘肃联通身上都有。”甘肃联通总经理刘炳坤说，“混改”之前的甘肃联通有“四低”：市场占有率低，仅占甘肃市场的9.7%；投资回报率低，许多投资花了钱但没能提升效益；员工平均工资5.4万元，属同行业最低，干部员工工作积极性不高，不去想开拓市场，只想往管理机构走；劳动生产率比同行业和中国联通的其他分公司都低，主营业务收入连续31个月负增长。

　　其实，这不仅是甘肃联通一家的问题。此前，联通内部也进行过几轮改革，但有内部职工评价改革的结果是“干部越来越多，板凳越拉越长，才能让大家都坐下”“头越来越大，身子越来越小，干活打粮食的人越来越少”。

　　“在几家运营商中，联通面临的困难最多，可以说到了不得不改的时候，所以‘混改’正当其时。”　在刘炳坤看来，解决问题，就是要抓住机遇。

　　在甘肃联通此番改革之初，刘炳坤提议在全公司开展一场“思想解放”的大讨论，主题是“创新发展我的责任”。没想到这次提议得到了许多人的认同，整个公司1/3的员工都写了文章，虽然每个人的具体建议不同，但都认为到了必须要改革的关头。

　　此后，考核激励机制大幅度调整，福利待遇向一线倾斜，鼓励多劳多得；在全国首先线上线下同步推出大流量套餐；管理和生产分离，每个县区都有准利润中心考核绩效……经过一系列大刀阔斧地改革之后，现在甘肃联通的发展迎来新活力，许多指标大幅度增长：2017年收入规模首次突破20亿元，主营业务收入增速达到10.7%，排全国第四位，创造历史最好水平；市场份额持续提升，全年新增用户超过100万户，是2016年的11倍多，占到中国联通全集团净增用户数的3.3%。

　　“混改”之后，让员工感受最为直接的就是收入增加。甘肃联通财务部副总经理于贵安说，通过明确考核导向，原来企业中平均主义吃大锅饭的局面得到改变，“原来省分公司机关干部的工资比八成的市州分公司都要高。但现在，激励往下倾斜，县级分公司员工的平均工资增长32%，市州分公司增长23%，省公司本部增长14%。”

　　甘肃联通客户服务部总经理刘颖洁说，“混改”之后，比收入增加更重要的是观念更新。“就像是新鲜空气注入传统企业，带来各种良性变化，现在更像是一家现代企业。”在她看来，许多身边同事的状态都和以前不一样，一些同事开始自发加班，因为“干得越多收入越多”。

　　缩编1/3　转岗不裁员

　　记者调研发现，和其他一些企业改革大规模减员不同，甘肃联通在混改过程中，并没有裁掉员工，而是通过减少管理人员、压缩管理层级的方式，砍掉一些职能相近、作用重复的机构，实现了“瘦身健体”。

　　首先是在改革过程中，把生产、管理和监督机构进行分离，甘肃联通本部的机构减少了三分之一，由37个精简到24个，管理人员减少了17.5%。而减少的管理人员被调整，一线客户服务的力量不断加强。

　　甘肃联通副总经理丁小军说，改革之后企业内部系统的管理效率得到有效提升，“以前一个事项审批下来，有的需要11个人经手，往往‘有主就是无主’，责任经常落空。”

　　他以企业内部办公电费报销为例，要经过“发起人—具体综合部经办人—预算管理员—综合部经理签字—归口管理的网络运营部具体的经办人签字—部门经理签字—提交给财务部—财务部经理—公司的分管副总经理—总经理”多个环节，“平常处理，差不多需要一个星期，遇到情况紧急的，最少也要三天”。而在改革之后，这项工作只需要具体经办人起草，预算管理员签字后提交给部门经理，财务部付款四个环节，中间环节大幅减少，效率大幅提升。

　　甘肃联通机构改革的另一个大变化，就是基层单位的活力被充分激发。

　　刘炳坤说：“我们的做法是划小承包，把县区等基层分公司‘承包’出去，明确利润、收入、现金流为目标，效益要求明确后，加上有了激励强化，基层单位的业绩突飞猛进。”在甘肃联通的96个县区准利润中心中，共有89个县区准利润中心实现了收入正增长，增幅最高的达到131%。企业还开始了跨界合作，和一些兰州市大型商场共享客户互相推介，和交通部门联合推出违章查询等。

　　一位基层员工告诉记者，这种激励模式的大变化，在他看来就是“生产可以量化，才能够安心做业务”。平均主义吃大锅饭的做法被改变，在甘肃联通内部，从省公司到分公司，每个人身上都有了具体的量化指标。

　　同时，甘肃联通以往惯用的手机终端补贴做法也因为低效被摒弃，企业终端补贴成本下降了50%以上，但市场毛利率却上升了4.3个百分点。

　　此外，企业通过建快速小型基站等方式，在没有新增大量投资的情况下，移动网络的支撑能力增强，满足了超过11倍的流量需求和用户增长。

　　互联网思维重构活力基因

　　在联通的“混改”过程中，通过非公开发行、联通集团老股转让的方式，成功引入腾讯、阿里巴巴、京东、百度和中国人寿等14家战略投资者。到2018年初，联通董事会进行重组，多位互联网公司高层加入。

　　对于互联网企业的引入，联通员工有了深切的感受，认为这改变了他们的思维方式和工作方式。一方面，企业在生产经营中有了更先进的技术，比如引入大数据对存量客户进行分析、引进人工智能客服和人机交互系统等。同时，互联网企业集中化、一体化的管理模式也被引入。

　　“我们正是抓住了提速降费这样的机遇，一下子发展就提速了。”　刘炳坤说，甘肃联通率先在全国线上线下一体化销售“大王卡”的产品，流量较以前的产品增加近十倍，但费用却与以前相当，由于这种产品抓住了客户上网流量不断增加的需求，因而迅速在市场上受到关注，用户新增明显。甘肃联通2016年净增用户只有6.5万人，但2017年增加了101.7万人，这其中一半以上的产品是通过网络销售的。

　　不仅是这一种产品，在甘肃联通，为了满足消费者日益旺盛的流量需求，根据不同的群体和场景，先后推出了多达20款的“流量型”产品，手机流量也能够看电影、玩游戏、看球赛等。同时，联通一款名为“冰激凌”的全国无限流量套餐也在甘肃热销。

　　混改之后，工作节奏提速是联通员工另一个明显的感受，这对他们的工作提出了更高的要求。

　　公司副总经理丁小军对此感触颇深，以前公司许多业务指导都是通过发文件展开的，业务培训是集中到一起授课，现在文件通过互联网下发到每个业务员的手机上，许多培训在移动端上随时随地都能展开。丁小军说，现在许多时候他都是“在群里工作”。在他的手机上，共有30个工作群，许多任务的上传下达都是即时完成。而在他所在的部门，从去年9月份至今半年多时间，只发过一次纸面文件，“现在有问题马上就处理，授权更加清晰，应对市场变化的方式也更加灵活。”

　　刘颖洁告诉记者：“以前我们一个产品，从设计、培训到上线，可能要三四个月甚至一年的时间，而现在，许多和互联网企业联合推出的产品，从培训到上线，可能只有三四天。”

　　甘肃联通副总经理徐全生认为，互联网的思维正在渗透到企业中，“因循守旧没有出路，只有不断创新、加大改革才能应对竞争、走出困境。”