20年间，资产总额从80亿元增长到1000多亿元，增长了十几倍；20年间，从一个名不见经传的地方企业成长为跻身于中国最具实力的旅游商贸服务业集团之列；20年间，由一个传统行政性翻牌公司转变为具有多业态、多板块和多种所有制形式，由现代企业制度打造的先进企业。
首旅集团发展了20年，作为首旅集团带头人，段强也在首旅集团董事长的位置上服务了20年，从一个从未接触过旅游业的政府官员成为业内知名的企业管理者。首旅集团这20年代表了中国国有企业的改革轨迹，也代表了一个典型的国有企业管理者的成长变化轨迹。
带着危机感不断前行
1998年，北京市组建北京旅游集团有限责任公司（2000年更名为北京首都旅游集团有限责任公司），对北京市旅游局移交的33家企业以及7家境外企业中的国有资产进行经营管理，随后通过行政划拨，接收原国家旅游局等部委部分企业。
时任北京市副市长，一直主管农业的段强被任命为集团党委书记、董事长。“当时我一听，觉得有点懵，因为我一直管农业，对郊区、农业、农村比较熟悉，但从来没搞过旅游。”段强介绍，“当时的旅游企业是在政府部门的直接管理下，是一个政企不分的状态。北京市规划要发展旅游，而且要把旅游业做到全国前列，就必须进行改革，培养出一批大型的旅游企业。当时我也希望去做一些比较实际的工作，经过考虑觉得承担这个任务比较合适。”
经过20年的发展，首旅酒店集团已在380多个城市，拥有近4000家酒店，客房数量近40万间，注册会员近1亿人，成为中国第二、全球第八大酒店管理公司，并由此进入了国内乃至世界酒店管理公司的前列。
作为出了大学校门后就一直从事党政工作的干部，一下子转型成为企业领导者，这种变化在最初还是给段强带来了很大的压力。“这个变化对我来说还是很大的，因为从来没有做过旅游方面的工作。”段强说。
当时，段强刚刚在中央党校完成了研究生学习，就报考了清华大学的经济学博士，师从企业改革方面的著名经济学家。也正是这段学习，让段强在经济理论、企业理论方面打下了深厚的基础，直接助推了首旅集团后来的改革步伐。
2018年1月30日，北京市委市政府宣布首旅集团和王府井东安合并重组，重组后的首旅集团资产总额超过千亿元。“我们从来没有放松过发展，从来没有认为现有这些优势就是永久优势，总是带着一种危机感不断地前进。要能对得起北京的这些旅游资源，对得起国家的资产，对得起我们所有的员工。”段强说。
2018年首旅集团年会上，段强提出了首旅集团的全新定位和模式，首旅是生活方式服务业产业集团，未来要成长为智能商业经济体。
“这是在互联网经济基础上，为形成新的生活方式而服务的业态。这里面充满创新性、引领性和高体验性，它的经济技术基础应该是智能化的互联网。首旅集团未来的投资和资本运作领域将聚焦于生活方式服务业。”段强说。
同时，段强表示，未来是智能商业体组成的智能经济，其核心是商业模式的运营智能化，是管理模式、经营模式、市场模式的整体智能化。未来的中国经济将是由不同的智能产业的集群组成的，制造业有制造业的智能化产业集群，服务业有服务行业的智能化产业集群。
由改革而生，因改革而强
“由改革而生，因改革而强”正是首旅集团发展的真实写照。首旅集团是在政企分开的改革背景下应运而生的，随着北京市属旅游企业与北京市旅游局剥离，正式组建首旅集团，从行政翻牌公司转变为初步建立现代企业制度的集团企业。
“首旅集团成立之初，整合的企业都是政府的附属企业，企业特征不是很突出，公司总部的人员有近一半是旅游局的行政干部转过来的。”段强表示，当时，国企改革的主要内容就是政企分开，建立现代企业制度。
而当时一个难点就是该如何形象地解释现代企业制度、两权分离这些理念，首旅的“牧羊人理论”应运而生。“我当年在北京通州插队，村里有放羊的，羊是谁的呢？不是他的，羊是国家的，羊群属于集团，而我们都是放羊的羊倌儿。”段强回忆道，虽然现在看起来简单，“牧羊人理论”在当时对首旅集团开始建立现代企业制度起了至关重要的作用。
“从2013年下半年起，特别是政策调整和互联网经济的迅猛发展，市场发生了根本性的深刻变化，集团各传统业态板块的经营都遇到了前所未有的困难，营业收入和利润指标在首旅集团发展史上首次开始出现拐点。只有进行业态、商业模式的转型升级，以及体制机制的转型变革，才能使我们逆风飞扬，破茧重生。”段强说。
通过深化董事会建设、推进企业混合所有制发展等一系列措施，使国有资本有序进退，促进体制机制创新，切实激发企业经营活力。例如首旅集团并购如家的项目，并购完成后，携程公司成为首旅酒店集团的第二大股东，促进了首旅酒店集团市场化经营机制的转换，提高了国有资本配置和运行效率，实现了各种所有制资本取长补短，为集团未来发展提供了新动能。并购如家后，首旅酒店的市值从之前的50亿元提高到240亿元，虽然国有控股比例减少了，但国有资产价值反而有所提升。
“改革是一个系统性工程，很难只有单向进行的改革。例如深化董事会建设改革之后，必然是产权流转改革跟上。而接着就是混合所有制改革，解决国资定位问题，从管企业到管资产、从管资产到管资本，都通过这一过程实现。随之就必然是薪酬体制改革跟上，就是这一个个接力式的系统性改革。”段强表示。
2017年4月，首旅集团被北京市委深改组确立为首家国有资本运营公司试点企业。首旅将按照全新的战略定位要求，着力打造“6+2”产业体系，做强做优做大餐饮、住宿、出行、旅行、商业、景区六大核心主业，大力培育航旅、文旅两大新兴产业。
针对未来的改革方向，段强表示，国企改革实现突破，就要敢于打破行业界限、企业界限和所有制界限。要讲究跨界性，讲究共生和生态。要打破企业界限，开放自己的客户群，将所有的客户资源融合到一起，为客户创造更大的价值。
“打破所有制界限是国有企业改革的关键，国有企业所有权要守住，不能出售国有存量资产，但可以出让使用权，跟别人分享。国有资本的控制，其治理结构应该表现为一种共同治理的、国有为主的形式。”段强表示。
打造“中国服务”核心竞争力
进入新时代后，我国的主要矛盾变为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在对行业发展规律特点和集团总体发展目标进行深入研究和思考的基础上，段强于2010年在世界旅游旅行大会上首次提出了“中国服务”理念，并赋予其“国际水平、本土特色、物超所值”的核心内涵。
“我认为‘中国服务’和中国制造、中国创造是同一个层级的理念，中国要做制造的大国、强国，也要做服务的大国、强国。”段强表示，中国将来要为世界提供的不只是制造产品，更重要地是“中国服务”，形成具有中国服务业鲜明特征，引领时代发展要求的理念体系，成为科学发展观在服务业的具体落实和生动实践。
什么是“中国服务”？“‘中国服务’不仅仅只是中式服务，不是穿个旗袍、拿个扇子就是‘中国服务’了，更主要的是要把中国人的服务理念体现出来。”段强说，提出“中国服务”理念，就是为了解决中国服务产品根本的品质问题，形成中国服务企业所独有的核心竞争力。
“服务业的本质就是以人为本，无论技术如何进步，以人为本仍是所有服务的出发点和落脚点。除了规范的制度和正确的战略外，还要有一个内在的文化。”段强说。
“干事文化”就是首旅企业文化的一个重要体现。“到首旅集团来，特别是作为一个管理人员，就是要‘想事、干事、干成事’，否则就待不住。”段强说，只有大家形成一种内在的凝聚力，达成一个共识，才能凝聚在一起干成一个事情。所以必须要有统一的文化，用文化促成企业内在凝聚力。
“服务即事业，服务即生活。为人民的美好生活服务是首旅的灵魂。”段强说，著名的全国劳动模范、王府井集团售货员张秉贵的“一团火”精神和首旅集团倡导的“中国服务”是相通融合的，是凝聚全体首旅人踏上新征程的精神之源。
段强表示，“中国服务”强调聚精会神、充满激情、独具魅力，是“工匠精神”的一种体现。这种精神只有在以人为本的文化环境中才能形成，需要职工对企业有长期的认同感。
“站在二十年的发展里程碑上，首旅集团将坚定必胜信念，提高政治站位，以更具人本和谐的一流团队，更具‘中国服务’的国际化视野，更具‘品牌+资本’的核心优势和综合实力，以及更具收放自如的管控能力，不断凝聚改革发展的力量，持续推动首旅事业迈向新高峰。”段强坦言。
