“预算是人学的，可不是人干的，但我们又不能不干。”一位推行预算多年的公司CFO曾对我如此感慨。作为一位长期从事管理会计教学和研究教育的工作者，我对预算情有独钟，我本人也一直以计划与预算制度的“偏执者”和“鼓吹者”自居。
对预算的种种“指责”和对预算制度的“愤怒”，我完全可以理解。因为中国企业尤其是民营企业一直习惯于主观判断，不太擅长定量思维，喜欢“先干事再算账”“先做游戏再定规则”，不善于“用数据说话”。预算管理的行为方式和经营理念正好与之相反，预算管理的真谛其实就是“用数据说话”“先定规则再做游戏”。这种管理理念与行为方式的剧变对每个管理者来说都是挑战，必然引起来自各方面的“抱怨”和“责难”。正因为如此，在过去的几十年里，虽然预算管理得到了国内企业的高度关注，可以说没有企业敢说自己是不搞预算的，但现实中的预算管理很少有能让我“激动”的案例。
偶然的机会，有幸结识时任北京市农业投资有限公司（以下简称北京农投）总经理张凤林先生，有趣的是，他和我一样，是一个预算管理的“偏执者”。一年多的时间里，我对张凤林先生进行了多次访谈，并深入调研了北京农投的预算管理系统。我越来越深刻地感受到，这是一个让我不得不拿起笔记载下来的案例。经过几年的建设，北京农投已形成一套“基于事项”特点的预算管理系统，这是对预算管理的一次大胆而有效的创新，我称之为“全面预算管理2.0”。
一、首次提炼了预算的“事项”新起点
传统预算的思维模式是我们有什么资源？这些资源能干多少事？企业上下在预算设计时首先考虑的是资源多少，尤其是财务资源的多少。这种方式符合国人“量入为出”的传统思维模式。它的优点是在预算中避免了一些不必要的劳动，节约了时间和精力。但这种思维模式不仅限制了企业资源的内涵与外延，也限制了企业资源优化的方针方向与具体策略。随着知识资本、关系网络、人力资源、企业品牌、企业文化等对企业生存与发展的作用越来越明显，企业预算理论应将“有多少钱（财务资源）干多少事”改变为“我们有多少事要干，哪些是最重要的事项，我们有限的资源怎样保证那些重要事项的完成”。当然，这种思维模式以前只限于理论探讨，没有落地的渠道。
全面预算管理2.0有效地解决了这一难题，创新性地将预算的起点确定为以集团、子公司、部门、岗位为单位分别列示想要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终。在许多管理理论中，目标分解说到底依然是对事项的分解。传统预算是基于资源的预算，全面预算管理2.0是以事项为轴心，基于事项的预算。同时，根据对事项的衡量标准确定事项的重要程度，进而进行资源的配置。把所有想要干的事项都列示出来的做法，为资源配置提供了比较的机会，这样才能使资源的优化落到实处。
二、拓展了预算对“事项”的概念边界和内容体系
1.预算的事项
传统预算的主要内容是基于资源的分配，而全面预算管理2.0的内容首先是列示工作事项。这些事项包括：①远期战略要求的工作事项；②当期工作节点要求的事项；③弥补短板要求的事项；④部门所安排的工作事项；
⑤岗位职责所确定的主要工作事项；⑥需协作的事项。列示以上工作事项作为预算的起点，使预算更加符合企业的客观实际。
2.预算的内容
企业预算的内容至少包括：①事项/指标（预算年度内要干什么）；②目的（为什么干）；③完成标准（干到什么程度）；④节点时间和完成时间（什么时间干到什么程度及什么时间干完）；⑤责任人（谁来干）；⑥环境或条件分析（完成目标的优势和劣势是什么）；⑦实现目标的途径和方法（怎样干）；
⑧资源配置（需要什么支持）；⑨实现目标的关键影响因素是什么（目标的可行性分析）；⑩替代方案（出现问题如何解决）等。
以上各项，是预算时不可或缺的内容。其中，①～④项是目标制定者对工作任务的完整表述，也是业绩考核的重要依据。第⑤项责任人的落实是确保预算落地的关键步骤。第⑥项是责任人为完成目标进行的内外部环境分析，是确定实现目标途径和方法的前置条件。第⑦项是在对环境分析的基础上提出的达成目标的行动计划，这是资源配置的依据。因为不同的途径和方法会配置不同的资源。第⑧项是在第⑥及第⑦项分析和途径方法设定后进行的所需资源的列示，是资源配置合理性的分析依据，可避免盲目配置、哄抢资源，是降低预算冗余和博弈成本的关键环节，也为过程控制提供了抓手。第⑨项是对关键节点的梳理，找出工作重点和关键。这是对目标进行可行性分析的重要过程，是目标反馈、目标修订的重要依据。第⑩项是针对不确定性安排的替代方案，以确保目标的最终实现。
三、创新了企业事项重要与否的标准
什么是重要的事项，怎样衡量不同事项的重要程度，不同的企业或者同一企业不同发展阶段肯定有不同的解释。最为困境的管理现实是，在企业中往往形成董事长或总经理等领导的意见就是重要与否标准的风气。而在一个分权的企业，内部部门、分子公司争夺资源的时候，强势部门或单元的态度可能也就成了重要与否的现实标准。
在全面预算管理2.0中，北京农投创造性地提出了重要事项的衡量标准。这一标准分为横向判断标准和纵向判断标准。横向判断标准共分为三个维度：一是为实现未来战略目标需当期进行准备的事项。这是保障战略目标连续实现的重要举措。二是完成战略当期目标的节点事项。这类工作的筛选是完成当期工作的重要保障。只有在工作中找出重点、抓住重点，才能起到提纲挈领、以点带面的作用。三是能够对公司的短板进行弥补的事项。木桶理论使人们认识到一个主体的短板决定着主体发展的程度。只有提升短板，使主体均衡发展，才能提升整体的业绩。
但是，集团总部和各子公司各有其战略。集团公司布置的工作、子公司本身确定的工作、部门确定的工作、岗位确定的工作，各有其节点。站在集团公司的角度上看待子公司和子公司自己进行分析，短板可能不尽相同，况且每个部门也各有其短板。当以上情况发生时，就要用纵向标准来进行衡量。纵向标准，即上一级确定的事项重要于下一级所确定的事项，当资源不足时，要确保最上一级所确定的事项获得足够的资源。
用以上横向判断标准和纵向判断标准来衡量预算主体所列示的各类事项，并分辨重要与否，就有了一个相对客观的标准，避免了个别高管领导意见的随意性和强势内部单元意见造成的不公正性，减少了内部上下博弈与单元间争议，使有限的资源能够真正配置到重要的事项上。
四、扩充了企业资源的内涵
传统预算中的资源，主要指的是财务资源，而全面预算管理2.0将资源内涵在原有的基础上进行了扩充，包括人、财、物等一切有助于推动“事项”实现的资源要素，形成了新的资源概念，同时还包括时间、外部公共关系、某个部门或某个岗位独有的专业技能和专业技术等传统预算中不曾囊括的内容。全面预算管理2.0拓宽了企业资源的内涵，同时拓宽了责任人的视野，为实现目标增加了更多的保障和渠道。
五、达成了预算与战略、计划的“事项”衔接模式
1.预算与战略
预算早于战略。在没有强调战略的年代就开始有了预算活动，所以，造成传统预算与战略联系得并不紧密，甚至将战略置于可有可无的位置。全面预算管理2.0强调了预算与战略的衔接。在新版预算中，将战略目标的分解作为预算的重要组成部分。其做法是，将战略目标经过若干次分解，形成若干岗位能够完成的具体事项，纳入预算的编制及执行的过程中。有效地将预算与战略相衔接，为战略落地提供了不可替代的桥梁。
2.预算与计划
在企业的实践中，预算与计划两张皮的现象屡见不鲜，主要是没有找到相互间衔接的焦点。在全面预算管理2.0中，把岗位主要的日常工作也都纳入预算中来。这主要包括：①与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；②需耗费其他资源的事项（抽调人力资源、调用设备设施资源以及场地资源等）；③确定为系统、公司、部门重点的工作；④以月度（以上）为单位定期或不定期进行的工作事项；⑤需定期、不定期报告的事项；⑥需其他部门（岗位）配合的事项，或需配合其他部门（岗位）的协作事项；⑦需审批的事项等。
这样，岗位员工的预算内容就包括了系统、公司、部门所布置的工作，同时列入了本岗位的主要工作，在此基础上进行资源配置，进行预计和测算。相当于将岗位当年的主要任务全部列入了预算，预算做完了，计划也就基本完成了。把预算所列示的工作，按时间顺序进行排序就形成了当年的工作计划，使预算成了计划的前奏。
这样的预算将战略、计划有机地结合在一起，使预算与公司的日常管理相协调，创新了预算与战略及计划的衔接模式。更重要的是，从以上所列示的全面预算内容可以看出，全面预算管理2.0改变了传统的预算与员工日常工作相关度低的状态，员工的主要工作都纳入了预算的范围，将原来的制订工作计划与预算合二为一，使员工参与预算的积极性明显提高，大大降低了全面预算推动的难度。
六、实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换
在预算编制过程中，非财务资源的配置可以通过文字描述的方式来实现，但财务资源的配置必须用会计语言来实现。会计语言有专业的术语，逻辑严密，环环相扣，最终必须将所有财务资源完整地列入财务预算报表，预算编制才能最终完成。全面预算管理中的一个重要含义是“全员”参与，但是大多数情况下，业务人员不懂会计语言，如不能彻底解决这个问题，出现的结果势必是所有岗位将预算编制到事项完成步骤就不得不停滞了。财务资源配置的事必须交给财务人员来完成，相当于除财务人员外的其他所有人员都只做了一半的工作，没有真正实现全员编制，预算还是财务部门的预算。北京农投在预算编制中，让业务人员说自己能懂的业务语言，通过信息系统将业务语言与会计语言建立起一一对应关系，让信息系统自动将业务语言翻译成会计语言。
本书对北京农投预算管理的探索和实践进行了总结。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。
