整合观点在很多公司似乎有违直觉——他们往往讲求最优化和效率，只擅长分解问题，然后成立不同职能部门一一应对。相比之下，高价值创造者则特别喜欢将“相互冲突的元素”整合起来。由普华永道高级合伙人约翰·史维奥克拉和副董事长米奇·科恩合著的《高价值创造者的5个思维习惯》将此种“相互冲突的元素”称为“二元性”。在两位作者看来，打破执行循环需要高价值创造者，只有高价值创造者能坚持多重观念，比如富有想象力和同理心、行动力和耐心、创造性和执行力、冒险精神和复原力，同时又具有最佳的领导力和合作力等5个关键的“二元性”思维习惯。

　　迈克尔·贾哈里斯和合作伙伴菲利普·弗罗斯特1972年买下关键制药公司时，原以为收购了一家体制健全的企业。哪知，当时美国食品和药物管理局将颁布新法律，要求医药公司证明药物疗效。而关键制药公司主要产品长效硝酸甘油药片，经一系列实验发现，药效并不长。同时，他们还发现关键制药公司之前的财务报表并不准确。

　　遇上这种事，大部分管理者往往希望拋弃有问题产品或者寻找新产品，但贾哈里斯却采取了不同的策略，他重新设计了已有的产品。结果，硝酸甘油贴片成了关键制药公司的拳头产品，并将公司带上了盈利之路。

　　在《高价值创造者的5个思维习惯》两位作者看来，能将垂危的制药企业变成市值8亿多美元的公司，贾哈里斯采用的办法突出了高价值创造者实践想法时的创造性，即通过富有同理心的想象力实践，在公司内部培养了有巨大潜力的商业想法。显然，贾哈里斯拯救关键制药公司采用的步骤展现了真正的高价值创造者如何重新设计企业中看似微小、固定和不变的方面，从而获取了最大价值。

　　亿万富翁詹姆斯·戴森发明了以他名字命名的真空吸尘器和烘手机，设计拳头产品时就定位在为家庭清洁提供更好的方案。露露柠檬创始人奇普·威尔逊多年来担任自己服装店的主设计师，设计出兼具锻炼和休闲效用的无缝瑜伽裤，此种多功能又时尚的设计，让露露柠檬能采取高端定价模式，售价比普通运动裤高出了100美元。

　　上述案例，高价值创造者关注的设计细节和他们试图释放的大市场潜力之间，存在一种内在的协同性。在判断力和想象力间取得平衡是一件极具挑战性的事情。神经科学研究表明，对大多数人而言，判断力和想象力在神经图谱中处于两个相反位置。显然，这些白手起家的亿万富翁心目中有一幅突破了将判断力和想象力放在对立位置的二元心智图谱。

　　本书两位作者在研究那些白手起家的亿万富翁和他们企业的发展过程时发现，亿万富翁都是花费了数年甚至数十年专注于一些技能或者想法，然后才能提出一鸣惊人的想法。在旁观者看来，他们所在的市场是紫色的。然而，对亿万富翁们来说，所有的海洋都是紫色的，既有的市场中也存在机会。可见，亿万富翁并不是敢于冒险，而是对风险有清晰的认识。

　　约翰·保罗·德乔里亚创立的JPMS，进入了品牌众多的高端护发市场；伊隆·马斯克在创办Paypal之前，市场上已有很多其他在线支付方式；巴蒂电信的创始人苏尼尔·米塔尔是靠将已淘汰的技术引进到印度而发家的；嘉年华游轮起初只为有钱的老年人提供度假服务，后来老板米基·阿里森重新规划了游轮生意，赚到了亿万财富；在吸尘器市场，“胡佛”就是代名词，但詹姆斯·戴森发明了双气旋吸尘器跟胡佛产品竞争；霍华德·舒尔茨买下星巴克并对其改善时，咖啡已有上千年历史……

　　这些例子说明：机会一直都在，企业能在现有市场中创造出爆品。因为高价值创造者明白，没什么是永久的，也不会有哪个市场会被单个产品或想法长久垄断。高价值创造者不断在成熟市场里改进产品或方案，将想象力化为行动。他们对行业状态有更深入的了解，能一直看到变化的潜力，识别出紫海的迹象，对什么能带来价值、什么能带来风险有清晰的认识，因而在判断风险在哪儿和潜在回报是什么的时候总能表现得更佳。

　　人们在谈论和思考巨大成功背后的原因时，往往将其归功于天才领导者的一人之力，这种想法掩盖了好创意变成大生意的真实故事。实际上，高价值创造者绝不是一个人闯天下。创造亿万财富不仅需要卓越的高价值创造者，也需要娴熟的执行者。高价值创造者最重要的“二元性”也许不是独立，而是建立在技能互补、彼此信任之上的伙伴关系。本书两位作者调查发现，超过一半的亿万富翁创业时都以“高价值创造者－执行者”团队开始。若撇除金融行业的亿万富翁，数据则升至60%。“高价值创造者和执行者的结合似乎促成了创造价值所必需的化学反应。”

　　“高价值创造者和执行者”之间如何达成平衡的呢？据本书两位作者的调查追踪，高价值创造者发现市场中的巨大需求后，会创造出一套包含所有必要执行细节的业务设计，有时也包括产品设计，来满足这项市场需求。执行者则运用其在运营、销售或其他专业领域的高超技能来实现业务设计的目标。

　　然而现实是，执行者在大多数猎头的候选名单上始终占据主角。看看近年微软、宝洁、苹果、通用、雅虎、雅芳等公司备受瞩目的CEO变动，其中可有任意一家把CEO一职交给高价值创造者，让他们以难以预测的方式带领公司走向下一阶段？对此，本书两位作者毫不讳言地指出：“董事会和中高层管理者都需要了解为实现公司健康发展而制定的不同任务的本质，并确保找到正确的人选来负责这些任务。”