在我国，投资者、企业家以及方方面面的“围观”观众近年来都热衷讨论“颠覆式创新”、“破坏”、“互联网思维”，很多人认为新概念不仅能够活生生创造出崭新的产业和行业，而且还能够自然而然的改变传统产业。这是一种轻视，必然导致冒进，由此可以解释为什么大众创业万众创新大潮下，创新创业成功比率依然不高的现象。

　　“互联网+”中的“+”，是连接、融合、优化。但是，要用互联网“+”什么，究竟如何实现新的连接、融合、优化，却显得并不容易。互联网思维切入传统行业，如果无法打通，仍将呈现出油和水相隔的局面，或许会创造出“烧钱”的高速度，却注定无法带来什么效益。反过来，传统行业实现互联网化转型，将遇到更多的思想和执行层面的障碍。

　　资深媒体人、商业变革观察者、《中国企业家》杂志执行总编何伊凡在其所著的《打通：传统企业向互联网+转型的7个关键要素》一书中，提出了传统产业互联网化转型的7个关键要素，这实际上也是互联网行业切入传统行业所需要把握的7项准则：产品与用户、数据与连接、开放与封闭、增量与存量、组织与个体、领袖与团队、基因与进化。

　　转型的市场要素需要着眼于用户。在移动互联网时代之前，企业更多的提及“商品”、“消费者”的概念，缺乏互动、没有情感，买卖双方仅仅是简单的、直线型的交易型关系；而今，传统产业触网，就需要一改员工对流程负责的绩效方式，使之转变为对用户负责，这就是所谓“赋权”，在此基础上通过情感营销、粉丝营销搭建用户群基础，最后才能稳健的发展企业（产品）品牌（实现了赋情、赋牌）。书作者也提醒指出，现阶段要满足用户的真实需求，需要打通线上与线下服务与产品，互联网行业企业尤其应当注重这一点，不能让核心价值环节漂浮在空中，或者轻易外包给产业链合作伙伴。

　　打通传统产业与互联网行业，需要把握三方面战略要素。首先是数据与连接。从孤立的数据管理转变到大数据分析，将非结构化数据转变为结构化数据，增强在线化数据的实时分析能力。

　　其次是开放与封闭。开放与封闭都具有相对性，书作者指出，“任何一家成熟的公司，都会清晰划定自己的红线资源与绿线资源”，前者必须紧紧把握在手中，后者则可以作为开放平台。平台企业在移动互联网时代到来后，都在建构开放平台，意在吸引实体企业及互联网创业企业来补充各项细分领域。实体企业通过融入互联网平台，可以提高库存管理水平，让物流变得可行，降低运营成本，为用户提供线上和线下相融合的便利化服务。书中介绍了阿里巴巴投资海尔电器旗下日日顺物流的案例，指出双方合作的最大看点就在于可以最为有效实现线上流量、数据、模式优势、线下最后一公里优势的嫁接。

　　第三要解决增量与存量关系。传统行业企业转型需要做大增量资产，但又要激活存量资产，不能轻率的提出所谓“壮士断腕”。以苏宁电器转型为苏宁云商为例，过去的仓储物流体系经过改造，管理流程实现了电子化和信息化，这要比完全依托第三方物流的电商平台更具亲民优势，可以覆盖更为广泛的配送区域。

　　升级传统企业，还需要破解组织难题。一是管控方式、关键员工的合作方式。传统企业分工体系有两大特点：流水线、层级制，这无疑难以符合移动互联网的发展需要。管理大师明茨伯格曾提出，以相互调节为基础的变形虫结构，更能适应“无界”竞争时代，我国的海尔等企业就引入建立了这样的结构，将企业庞大组织体系分解为密切相连的一个个节点网状组织。很多企业还将重要员工、关键员工变为合伙人，这无疑更能适应灵活发展和竞争的需要。

　　二是领袖与团队的关系。书作者认为，“集权领导者+开放的文化+扁平组织架构”最适合打通线上和线下的权力架构，企业领袖既要能做到把握方向，又能放开方向盘；企业中的中坚人才，要同时懂得线上线下两套规则、两种文化。

　　三是基因与变化。商业的运行规律，一定程度上与自然界有机系统定律相似，企业必须注重通过不断变异，以进化获取优势，要打消对于既有优势的迷恋，要放弃对于渗透在产品、流程、资源、文化等多环节的基因的顽固依赖，找准形势，果断启动变革。在此前提下，还要打造出一套高绩效执行体系。