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| 咕咚CEO申波 资料照片 |
如今，戴运动手环、微信朋友圈“晒跑步”已经成为一种新的风潮，而在6年前，国内的可穿戴设备领域还几乎是一片空白。作为先行者，申波和他的咕咚团队在创业中先后解决了技术、融资、市场推广、产品迭代一系列问题，至今已发展3000万用户、获得3000万美元B轮投资。
当前的智能可穿戴市场竞争日益激烈，咕咚坚定了专注软件与服务的决心，并致力于打造一条“运动＋”的价值链。申波认为，“咕咚的诞生就是跨界，‘运动＋’的跨界产业链存在很大的想象空间。”但他也坦言，智能可穿戴设备的挑战在于便携与用户体验，因此，做好软件与服务、提高用户黏性才是可穿戴设备的未来。
从运动健康领域起跑
初见申波时，polo衫、牛仔裤、运动鞋、运动包，电子科大毕业的他至今还是一身典型的理工男打扮。现在，很多人都知道他是咕咚的CEO，但很少人知道他是最早将电子存包柜引入成都的人之一。
2001年，研究生二年级的申波偶然发现了电子存包柜这一市场，便立即开始创业，“研发的那三个月，我们真是通宵达旦、废寝忘食。”产品正式投入市场后，由于技术还不成熟，存包柜偶尔出现障碍，作为技术总监的申波索性在影院附近租了套房，时刻待命。
“做得最好的时候产品在成都、重庆、贵阳等地都有销售点。”然而临近毕业，公司面临一定的资金难题，加之技术的不成熟，申波随后将公司卖出。
几年后随着物流行业的兴起，电子储物柜迎来了真正的春天，申波为过早卖出公司感到非常遗憾。“不过，我并不觉得这是完全的失败，这段经历让我明白创业就是我的方向，但同时也发现自己的不足，所以没有立即再创业。”
怀着随时“东山再起”的念头，申波在毕业后就职阿尔卡特、思科等企业，有意识地在不同的公司中成长。“就像游戏中的做任务升级，先去长长知识和经验，再回来创业。”申波说，自己在上班时一直在寻思下一个创业项目。
2009年，申波“嗅”到了运动健康领域的市场。“当时身边的很多IT男爱打游戏，经常熬夜编程，身体普遍处于亚健康状态，但又抱怨运动太枯燥。我就在想，能不能为大家提供一种好玩有趣的运动方式呢？”
在经过市场调研后，这一思路越发清晰，于是，申波辞去诺基亚西门子中国架构主管的工作，再次投身创业大潮，从当时国内几乎空白的运动健康领域起跑。
值得一提的是，咕咚最开始并不叫咕咚，而是叫“乐动”，寓意“快乐运动”。“一年之后我们觉得有必要改一个更好玩儿的、具有独特标识的名字，于是改成了‘咕咚’。”申波说，互联网公司每天诞生无数个，作为一个新公司，必须要有一个有意思的名字，说一遍大家就感兴趣并且记住。
从软硬结合到软硬件分离
“蓝海”意味着无限机遇，也意味着更多挑战。从健康追踪器到健康秤再到智能手环，咕咚一直是国内智能穿戴领域的领跑者，但申波却说，“其实一开始并不打算做硬件”。
“可穿戴设备”这个词语2012年才出现并大热，而咕咚早在2010年便开始开发，当时，国内没人做可以联网的硬件，咕咚只好自己找人做。此外，当时成都的风险投资非常少，软硬件结合更容易打开局面。
创业半年后，咕咚网上线销售第一款产品——健身追踪器。“这个产品可以夹在衣服上，将监测的运动数据传到咕咚网上做分析。”申波说，健身追踪器这个名字也是他们“发明”的，“健身追踪器源于英文fitness track，但当时搜遍整个网络都没有对应的中文，最后我们才决定把它命名为‘健身追踪器’，这也是我们手环的前身。”也正是这款产品，让咕咚拿到了天使投资。
2011年，咕咚在参加入驻成都高新区天府软件园的项目评审会时，现场恰好有一位盛大的投资经理在场，“他对我们的项目非常感兴趣，便推荐给了当时的盛大CEO陈天桥，之后我飞去上海与陈总详谈。”就这样，当时仅有5个人的咕咚团队拿到了盛大2000万元的天使投资，这也是盛大在四川地区投资的第一个非游戏类项目，引起了业界的广泛关注。
“后来我也问过陈总，为何要投我们，他说主要有两点，一是当时我们的产品已经开始上线销售，而不仅是单纯的想法。二是我们团队尽管人少，但工作经验、创业经验非常丰富。”申波认为自己取得盛大的投资很巧合，但也有一定的必然性。
资金问题解决了，但技术创新与市场推广仍是摆在咕咚面前的难题。
作为创业团队，咕咚没有自己的工厂，所有产品的加工都是第三方承担，但智能可穿戴设备初期工艺很复杂，要整体成型，还要防水，制作难度很大。
“最初我们拿手环的设计图找模具厂开模，在广州、深圳找了二十多家，都说没法儿做，直到我们承诺承担‘开坏了’的后果，才有工厂接单。”咕咚先后在手环开模上花了300万元，花了三年时间才把第一版手环成功做出来。
市场推广也异常艰难。“跟客户说我们做了一个可以联网的手环，没有人懂。”于是，以技术见长的申波转型钻研销售本领，带着仅有几个人的销售团队开始一家家地跑成都的健身房，一家家地谈合作，初步打开了局面。
经验的不足还曾让咕咚遭受巨额损失。2011年在销售健康秤时，咕咚采取了当时很少见的“预售”模式，但由于工厂原因无法顺利出货。为维护品牌形象，最终咕咚将已预售产品免费赠送，损失百万。
从2012年开始，可穿戴设备逐渐火起来，不少巨头进入这一蓝海，市场认知度变高，智能可穿戴设备市场逐步打开，但同时也加剧了竞争，做硬件的门槛越来越低。
“作为创业团队，要打造一个端对端的完整闭环很有挑战，市场最终会走向分工。”此时，申波和咕咚决定将转移重点，从软硬件结合到软硬分离，未来致力于软件和服务。
与NIKE、苹果是合作而非竞争
2012年开始，NIKE、小米、APPLE等国内外大公司纷纷进入中国可穿戴设备市场。
谈及如何与他们竞争，申波说，“咕咚的核心竞争力一定是软件与服务，因此，与硬件公司并非竞争关系，而是合作伙伴。”抱着这一理念，2014年，咕咚推出全球首款可用于大部分智能手环的通用固件——咕咚ROM。“ROM的思路是——咕咚不一定要做自己的硬件，但我会做一个固件让各种品牌的硬件都能适配。”
申波说，硬件只是服务的载体，咕咚甚至可以把自有的硬件方案授权给第三方厂家，或者利用已有的可穿戴设备开发应用，最终达到与咕咚的系统进行对接。他认为，“开放与分享”是互联网经济时代的一种必然选择，用户的分享与互动也是咕咚能取得近3000万用户量的重要原因。
“咕咚是要打造一个综合平台，解决健身者对运动前准备、运动中记录、运动后分享的需要，”申波举例说，“咕咚与微信结合，就是让用户方便地找到志同道合的伙伴，并与好友PK，满足比赛和分享的需要。”
提高用户黏性是可穿戴设备的未来
目前，国内可穿戴设备商约200余家，功能单一、用户需求弱、难以形成规模是大家共同的困境。对此，申波认为“提高用户黏性是可穿戴设备的未来”。其一是加强可穿戴设备的功能性，使用场景增多会让用户持续使用；其二是将设备做到“无感”。
2015年5月，咕咚携手金融业发布国内首款可穿戴式移动支付解决方案，目前，咕咚正在酝酿智能跑鞋、智能服装。申波表示，这一切创新与跨界都是为了提高用户黏性。
“未来，咕咚手环可在支持银联QUICK PASS的地方使用，比如，运动时用手环顺便买个水，非常方便。”此外，利用卡路里兑换信用卡积分的功能，也将鼓励更多的人参与到运动中来。
近期，咕咚还通过“线上马拉松”活动成功参与到秦皇岛、兰州马拉松赛事，用户活跃度很高。申波认为，“‘运动＋社交’的价值链是未来的重点，社交分享有助于提高用户黏性。”
此外，他认为“无感”是提高用户黏性的方向。“如果可穿戴设备能和日常必需品整合，让人感知不到自己穿戴了额外的东西，那么大家就会持续使用。”申波举例道，“每人每天都必须穿鞋，智能跑鞋的存在意义就在于能使用户在‘无感’的情况下记录自己的运动数据。”
申波也坦言，这些产品仍存在待机时间、防水洗等一系列技术挑战，但咕咚正在解决这些问题，“目前我们开发的智能跑鞋模块可以做到不用任何充电，连续使用1到2年，这对用户而言是很方便的。”
用开放与分享精神管理互联网公司
目前，申波正带领咕咚不断创新，致力于打造一条“运动＋”的跨界产业链，他对于这种跨界很有信心，“开放与分享是互联网的精神，我希望通过咕咚与其他行业的融合，改变人们的生活细节，创造更多的价值。”
这一互联网精神也被他带入公司的管理之中。如今的咕咚已经从最初几个人发展到150人，员工的增多并没有改变公司开放的工作氛围。咕咚总经理助理陈扬婷说，“公司以任务制为导向，我们平时不用打卡上下班。公司也经常鼓励员工参与各类趣味活动和线下‘约跑’，健康生活也是工作的一部分。”
与很多的互联网创业公司一样，咕咚的员工之间没有太多的条框束缚。在公司，同事一般叫申波的英文名或称他为“波哥”。“波哥很欢迎我们给公司提意见，如果意见最终被采纳，年底将会有加分鼓励。”
如今，正处在业务迅速拓展期的申波很是忙碌，经常三天两头地飞往北上广。但只要一有时间，他都会约上“跑友”去公园跑步，“咕咚的诞生就是让大家快乐工作、健康生活，我自己更不能忘记初衷。”申波笑称，“往大了说，运动可以塑造一个国家的精神状态，所以这件事情对我来说很有意义。”
现在，咕咚有3000万级用户量，已获得3000万美元B轮投资，层出不穷的跨界创意产品让他们备受关注。对于公司运营，申波表示，自己一直有清晰的盈利方向，“咕咚未来的盈利模式有一块是广告，还可以做周边商品的推荐，与运动O2O相关的产品。除了B2C之外，我们也在逐步推出B2B的产品，比如针对健身房的跑步盒子，未来还将根据积累的大数据，为用户做一些增值的分析服务。”
对咕咚来说，除了现在跑步、健身的人群，像广场舞大妈也是潜在的用户群体，大妈可以用咕咚来召集老伙伴、来看运动量够不够。“咕咚想做成一个全民健身的品牌，从这个意义上说，我们的目标是快速把用户做到几个亿。有了活跃度高、体量足够大的用户群体后，盈利便是自然而然的事。”
