这是一家以航空为主业的公司，却跑出了火箭般的速度：公司成立20多年来，年均增幅高达30%以上，5倍于同期中国GDP增速，4倍于同期世界500强平均增速。
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海南省海口市。海航大厦。
在大厦30层一间古色古香的办公室内，《经济参考报》记者采访了引领海航一路走来的掌舵人陈峰，试图破解这火箭般成长速度的密码。
刚过花甲之年的海航集团董事局主席陈峰，双目炯炯有神，一口京腔，底气十足，既有商人的务实与精明：“危机与机遇，关键在于审时度势，顺势而为。”更有传统文人的超然与智慧：“计利当计天下利。海航集团未来的归属，不是个人，而是社会，我们的目标是造福人类的幸福与世界的和平。”
虚实之道：借力资本市场从“实业起家”到“双轮驱动”
“海航的起点低，不能走常规发展的路子。当时，海南省政府只提供了1000万元作为起家资本，还不够买一个飞机翅膀。后来听说美国资本市场可以解决钱的问题，那就好办了！”
1988年，以海南建省办特区为标志，中国掀起第二轮改革开放大潮。
然而，不同于此前的深圳、珠海、厦门、汕头特区，海南岛孤悬海外，对外交通极为不便，人们进不来、出不去，“十万青年下海南”，在琼州海峡遭遇严重阻塞。这一中国最年轻的省份和经济特区，迫切希望能有一家自己的航空公司。
时任海南省领导把期待的目光投向了刚刚30出头的陈峰。当时的陈峰，风华正茂，雄心勃勃。他1984年从联邦德国汉莎航空运输管理学院毕业，先后在中国民航局计划司、国家空中交通管制局和世界银行驻华机构任职，置身火热的创业年代，也正想投身实业，一展抱负。
“临危受命”后，陈峰邀请王健、李先华、陈文理、李箐等一干志存高远的青年伙伴，离开优裕稳定的生活环境和工作岗位，在海口市一幢3层小楼顶层，开始艰辛的创业征程。
创业之初，他们面临的最大难题，就是一个“钱”字。众所周知，航空是一个典型的资金密集型行业，一架飞机动辄上亿美元、数亿人民币。海南建省之初，百业待兴，咬着牙能拿出来的只有1000万元。“我跟省长说，1000万连一个飞机翅膀都买不了啊！”每忆及此，陈峰不胜感慨。
然而，特区之特，就在于不走老路，背水一战探新路。
1992年，海航敏锐地捕捉到海南成为首批股份制试点省份的机遇，主动向省政府提出股改申请并获得批准。当年10月，即成为全国第一家股份制航空运输企业，成功募集资金2.5亿元。“那真是一个激情的年代，我们就此抓住了机遇。”陈峰兴奋地回忆。
即便如此，巨大的资金缺口，依然制约着这家新建地方航空公司的起航。国内筹资困难，陈峰便把视野转向海外。听说华尔街可以融资，他和王健等人提着包就飞往纽约。于是，在当时的华尔街街头，出现了几个极为罕见的中国小伙子的身影，他们穿西装、扎领带，频繁出没于各个商务社交场所。“还好我们英语都不错，听了几场投融资洽谈后发现，这地儿是个需要故事的地方，”陈峰一拍大腿，“讲故事我在行啊！”于是，他操着自学的洋泾帮英语，给各路投资人讲起海航1000万元人民币起家的故事。
机缘巧合。金融大鳄索罗斯的一位高级经理，在去洗手间的路上，遇见正与他人谈得眉飞色舞的陈峰。这个英语发音不准但却相当流利的中国人，引起他的兴趣。他们进行了一次长谈。陈峰发挥“讲故事”天赋，一口气回答了对方提出的300多个问题。这位投资经理被陈峰说动，当场就表示想买海航的股票，问海航在中国的什么位置。海南当时在地图上只是一个小点儿，陈峰灵机一动，指着这个小点儿回答，“在越南边上。”他的机灵和幽默给投资者留下深刻印象。最终，索罗斯旗下量子基金控股的美国航空有限公司，投资2500万美元，购买了海航25%的股份。
看似“撞大运”的成功，背后是通晓国际规则的前期功课。陈峰告诉记者，当时海航有三个制胜条件：一是遵照了国际会计师准则，聘请世界一流的会计师做审计，美国人看得懂；二是聘请美国最大律师事务所做法律文件，投资人相信；三是在进行股票私募时，运用了华尔街最权威评估公司的评估结果。
就这样，占尽天时与地利的海航，继“改革”一举成为国内首家股份制航空公司之后，又借“开放”而变身为中国首家中外合资航空企业。
在这脱胎换骨的蜕变中，海航在注入现代企业因子的同时，也练就了娴熟的资本运作技能。
1997年和1999年，海航先后在国内B股和A股上市，先后募资总计逾12亿元。通过挂牌资本市场，进一步降低融资成本，改善资本结构，为公司快速扩张提供了资本支撑。
如今的海航已今非昔比。当年几乎是白手起家的地方航空企业，现已成长为拥有21家航空公司、540多架飞机、运营680余条航线的跨国航空集团；当年单一的航空企业，已发展为包括航空、旅游、金融、物流等在内，年服务人次超过1亿，销售收入逾1500亿元的现代服务业综合运营商；当年挂牌法人股交易系统的“类上市公司”，如今已是控股8家A股、2家港股、5家新三板上市公司的资本巨擘……
回过头来看，海航抓住了中国新兴资本市场的所有机遇：股份制改造、法人股流通、B股、A股、外资股、H股……一步不落；海南航空、渤海租赁、易食股份、海航投资……资本运作此起彼伏，以至市场人士对“海航系”不能不青睐有加。
那么，“海航系”资本运作的“秘籍”是什么呢？陈峰坦诚相告，“产融结合”是海航快速发展壮大的基本策略。“我们开展资本运作，是为了支持和优化实业；实业发展起来后，再通过资本市场提升价值、做大做强。”
海航集团执行副总裁、财务总监黄琪珺进一步解释道，海航实施的是“实业+资本”双轮驱动战略，产业资本与金融资本互为支撑，融合生长，“这已作为一种制度、一种文化坚持了下来”。
借力资本杠杆而不沉迷于资本游戏，虚实之妙，存乎一心。这，或许就是海航成功地从“实业起家”到“双轮驱动”的奥妙所在。
进退之道：响应国家战略围绕优势产业打造核心竞争力
“危机练就了海航的韧性与度势成长的本领。我们在全球范围内不断寻求与核心业务上下游衔接的优质资产和业务进行整合，该做加法时果断出手，当作减法时毫不犹豫。”
从1000万元起家，发展到总资产近5000亿元，从一个名不见经传的地方航空公司，扩张为横跨多个产业的世界级品牌企业。20多年风雨兼程，海航走得并不平坦。
第一次严峻挑战，来自国家产业政策调整与行业整合。
2000年，国家民航总局决定将其直属的十家航空公司，合并为国航、南航、东航三大航空集团。中国民航业格局为之一变，几十家地方航空公司的发展空间受到严重挤压。
当时的海航，通过分段实施“干线客机战略”和“支线客机战略”，初步建成自己的航线网络、机队规模、飞行队伍，正待实现更大发展。
“面对行业洗牌，我们别无选择：要么迅速壮大自己，要么被吞并。” 回忆往事，陈峰一脸凝重，“为了免遭并购，我们迅速制定并实施了‘出岛战略’。”循着这一战略，海航连连出击，马不停蹄地重组了长安航空、新华航空、山西航空，在避免“被吃掉”的同时，获得了宝贵的航线资源，扩大了市场份额，进而拓展了独立生存与发展的空间。
就在海航跻身新天地，振翅欲飞之际，第二轮生死危机骤然袭来。
2001年，美国爆发“9·11”事件，全球航空运输量骤降20%。2003年，中国遭遇“非典”，疫情最高峰时，旅客运输量同比下跌80%，航班缩减近一半。
接踵而来的灾难，让连续10年盈利的海航，第一次尝到了亏损的苦果。“搭乘一班飞机的乘客人数，常常还没有机组人员多！”陈峰想起当时的情景，仍然历历在目，“航班压缩，很多员工无事可做，工资奖金发不出……惨不忍睹！”
危机使陈峰痛感航空业盈利的脆弱性和公司转型发展的必要性。在海南省政府援手度过危机后，当年9月，他便主持实施海航“一主两翼”的战略转型：在继续做大做强航空运输主业的同时，大力发展与主业相关的酒店旅游和金融业务，以求“一主”带动“两翼”，“两翼”反哺“一主”。
两次转危为机，加之与生俱来的国际视野，成就了海航搏击市场的特殊眼光与本领。从策略上，海航围绕“航空旅游、现代物流、现代金融”三大产业整合全球资源，把握价值链核心环节，构建全球价值网。从方向上，海航紧跟国家战略开疆拓土。近年来重点加强了在“一带一路”相关国家的投资布局。
在非洲，早在2012年，海航集团便联合中非发展基金、加纳SAS金融集团及加纳社保基金，合资设立加纳AWA航空公司。这是中国企业第一个在非洲的航空类投资项目。2014年5月，在中国总理李克强和肯尼亚总统肯雅塔的见证下，海航集团与中非基金等合作伙伴在内罗毕签署了《关于在肯尼亚及泛东非区域开展航空产业合作的谅解备忘录》，启动肯尼亚航空合作项目。2015年5月，海航又入股南非商务航空集团，为非洲整体布局进一步打开空间。
在地处“丝绸之路经济带”的西亚地区，海航分别收购土耳其货运航空公司myCargo股份以及土耳其myTECHNIC机务维修公司股权，布局中国-西亚-欧洲航线网络。
放眼欧洲地区，海航集团于2012年10月收购蓝鹰航空48%股权，成为仅次于法国GoFast集团的第二大股东。蓝鹰航空以法国巴黎奥利机场为主基地，航线布局辐射阿尔及利亚、葡萄牙、马里、突尼斯等国家。
陈峰在2015年博鳌亚洲论坛上提出，“民航业是‘一带一路’建设的空中桥梁。”顺应“一带一路”战略设想，海航在过去一年里先后成立了乌鲁木齐航空、福州航空、北部湾航空，同时积极发展海上物流，收购了全球两大集装箱租赁公司GE Seaco和Cronos。
除此之外，海航还投资收购了欧洲最大的拖车租赁公司TIP，该公司在欧洲16个国家设有超过100所服务站。收购西班牙NH酒店29.5%股权，成为其第一大股东。
目前，海航已拥有境外企业27家，境外员工人数逾7000人，投资项目及参控股企业遍及美国、欧洲、澳洲、东南亚、非洲等国家和地区。昔日偏居海岛的海航，俨然已是一家名副其实的跨国公司。
“习总书记提出的‘一带一路’发展战略，对实现中国梦非常重要，作为民族企业，海航理应为实现中国梦做出自己应有的贡献。”陈峰说。
海航的多元化发展，既有一路高歌、攻城略地的辉煌，也有壮士断腕、忍痛止血的悲壮。
由于扩张速度过快，摊子铺得过大，海航一度被市场人士误称为产业链不清晰的“八爪鱼”，企业也为此付出了沉重的代价。
2011年中，海航高层痛下决心，启动大规模“瘦身行动”。“各产业集团要砍掉15%的公司。凡是亏损的公司，该关门的关门，该黄牌警告的黄牌警告，限期扭亏为盈。”陈峰在公司管理层会议上言之铮铮，毫无妥协余地。
对于那一轮调整，海航集团首席执行官李先华记忆深刻。他告诉《经济参考报》记者，在随后的一年半时间里，各产业集团实行末位淘汰制，旗下公司凡是扭亏无望的，没有正现金流的，要么整组合并，要么关门注销。通过大刀阔斧的关停并转，海航集团从原来的八大业务板块，调整为航空、实业、旅游、资本、物流五大产业集群。现在，海航集团航空及相关业务约占总规模的40%，实业、金融、旅游约各占20%，整体实力和效益显著提升。
对于近期海航投资、海南航空、易食股份、渤海租赁等“海航系”A股公司相继推出的资本运作方案，市场不乏关注和疑问。
陈峰对此的回应是，“外人看到的只是表象，没有读懂海航的内涵。”
他说，海航的多元化发展，实际上一直是围绕着锻造核心竞争力进行的。近年来在国内外资本运营中所做的“加法”和“减法”，看似“形散”，实则“神聚”，都是面向航空旅游、现代物流、现代金融三大主攻方向，整合集中资源，控制核心环节，布局全球网络，构建现代服务业综合运营体系。风险大不大？关键取决于产业集群的打造和产业链的延伸能否创造新的价值。
“海航旗下大多为资金密集型产业，负债率偏高是行业普遍特点。”李先华向《经济参考报》记者表示，“尽管如此，我们一直把控制资产负债率作为一项重点工作，通过引入外部战略投资、上市公司再融资等方式，不断改善债务结构。”
扩张，是海航与生俱来的“狼性”。但惟有审时度势的“进”与“退”，目标坚定的“伸”与“缩”，方能在做大与做强之间实现良性循环。
融合之道：深植文化根基以企业精神价值观统领发展
“根深者方能叶茂，本固者方能枝荣。海航多年来持续‘硬’发展的根本，就在于支撑其后的‘软’实力：开拓创新、与时俱进的首创精神；自强不息、永不懈怠的实干精神；爱岗敬业、不计名利的奉献精神；融贯中西、精益求精的科学态度……”
这是一个颇为有趣的场景：在法国蓝鹰航空一间机库里，陈峰向数百名“大鼻子”外籍员工逐字逐句讲解着南怀瑾先生为海航主持制订的 “同仁共勉十条”法文版：
“团体以和睦为兴盛；
精进以持恒为准则；
健康以慎食为良药；
诤议以宽恕为首要；
……”
海航文化能植入外国公司吗？“加盟海航，就必须融入海航文化。”
外籍员工能认同凝聚了中国传统文化的海航“同仁共勉十条”吗？“这都是劝人上进向善的普世道理，为什么不接受？”
20多年来，陈峰不管工作多忙多累，有一件事始终坚持不懈：为每一批新入职员工讲授海航文化和海航精神价值体系。从“凝聚、奉献、腾飞”的创业精神，到“至诚、至善、至精、至美”的企业宗旨，再到“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”的企业精神，等等，他孜孜不倦地营造着一个既根植于中国传统文化，又融汇了西方现代企业管理方法，以人为本、多元一体的企业文化体系。
春风化雨，凝聚的是人心，激发的是动力。
“非典”期间，海航陷入严重经营困难，不得不减发绩效工资。员工们对此毫无怨言。飞行人员在坚持完成飞行任务的同时，主动提出不要飞行小时费。“我们要与公司共渡难关。哪怕一分钱发不出来，也要继续飞行！”飞行员景丙义的话，代表了众多海航员工的心声。
反过来，公司经营情况好转后，海航立即补发了减发的工资和奖金。
企业文化的凝聚力，还来自于“为员工着想”的种种安排。入职三年多的员工小董告诉《经济参考报》记者，在海航，“新入职员工有为期2年的‘萌芽成长计划’，入职2年后的员工有高潜质人才培养计划，如果成为业务骨干，还可以去波音等国际公司考察学习，或参加GE公司开展的六西格玛培训班……”她如数家珍般告诉我们，“只要你求上进、肯努力，在这里就有提升空间。”
开车接送我们的司机师傅，指着海航大厦附近的一座座高层住宅说，这是海航为员工建造的公寓，“只收成本费，比市场价低很多。”
正是凭借一系列以人为本的管理与福利，海航入选了“2011年中国最佳雇主”。
企业文化的另一面，则体现为外部口碑和魅力。
服务质量不高，一度是中国民航业备遭“吐槽”的“短板”。这却成了海航提升竞争力的突破口。在海航通航的首次航班上，陈峰亲自担任服务生，为乘客们端茶送餐，忙得不亦乐乎。他要求空乘人员，要把“空中店小二”的热情，转化为发自内心的东方待客之道，以“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”的儒家精神，对待每一位服务对象。
经过多年一以贯之的努力，海南航空的服务质量已为世所公认，航班正常率、客户满意度都远远超过了中国民航业平均水平。2011年1月，世界著名行业评级机构SKYTRAX经过一番深入细致的“明察暗访”后，将“五星航空公司”的奖牌授予了海南航空。海航成为中国大陆首家、全球第7家获此殊荣的航空公司。
内修中国传统文化的同时，陈峰还十分注重融会贯通西方企业管理方法。创业伊始，海航就对标国际通行规则，确立了健全高效的法人治理结构，建立了规范运行的内部治理机制。海航集团及其下属集团公司，均建立了股东大会、董事会、监事会和CEO团队等完善的治理结构，形成了决策、执行、监督三者之间职责明确、相互独立、协调运转、有效制衡的现代管理体制，在执行层面，实行高标准的科学管理。
特别是在执行被航空公司视作“生命线”的安全飞行管理规程方面，更是严防死守，毫不懈怠。海南航空的发展史，即是一部连续安全运营史，企业连续多次获得中国民航安全生产“金鹰杯”、“金鹏奖”，并获评德国航空安全评估机构JACDEC颁布的全球最安全航空公司前十。
回过头来看，正是这“软文化”与“硬制度”的相辅相成，构成了海航健行致远的不竭动因。
责任之道：履行社会责任勇担道义计天下之大利
“白手起家，从小公司变成大集团，从没钱人变成有钱人，这么大的产业，这么多的财富，怎样为他人做点事，为社会做点事？这是我们几个创业者经常思考的问题。海航的成长，离不开社会各界的支持。企业做大了，应该以感恩之心回报社会。”
“看见了，看见了！”揭开左眼纱布的一刹那，70多岁的青海老人拉吉牵着海航志愿者的手激动地喊出了这句话。她知道给她带来光明的“恩人”听不懂藏语，便双手竖起大拇指来表达感激之情。这位身患白内障的贫寒老人，来自青海农村小山沟，在黑暗中摸索了多年，生活极度不便。如今，在海航的帮助下，终于重见天日。
在全国，像拉吉一样受益于“海航光明行”的幸运老人还有很多。海航集团与全国防盲指导组、北京同仁医院合作，先后为青海、西藏、四川等地的5300多名白内障患者进行了复明治疗。
海航的光明之行还从中国走向了世界，2010年至2011年，先后实施三次“中非光明行”，赴非洲马拉维、津巴布韦和莫桑比克等地，为当地白内障失明患者提供免费治疗，累计让1426名白内障患者重见光明。
海南岛虽然为海洋所环抱，但岛上许多地方淡水奇缺。为此，从2003年在海口市秀英区东山镇东星村探挖出第一口水井至今，海航已累计打下91口“至善井”，为22万人解决饮水困难，同时解决了部分农田灌溉之需。
2011年12月26日，是载入海航史册的一天。当天，海南省慈航公益基金会正式揭牌。海航“回报社会”的善举，由此进入一个更高更新的境界。经过一年多的运作后，海航集团向慈航基金会捐赠了第一期20%价值80亿元的股权，用于开展社会公益事业。
慈航基金会作为一家非营利性公益组织，在扶贫纾困、文化教育、儿童救助等领域积极开展慈善公益活动。截至目前，共开展慈善公益项目近40个，累计捐赠支出1.2亿元。而作为慈航基金会的定向募集资金来源，海航累计公益慈善总投入已逾9亿元。
从捐款捐物的实物性慈善，到成立地域性公司的实业报效，再到输出管理模式和美誉度的无形资产赠予，最终到建立“慈航基金”制度化回报社会，海航的企业公民形象日臻丰满。
作为海航集团公益活动的执行者，集团社会责任部总经理魏霆告诉《经济参考报》记者，在海航，履行社会责任，已经嵌入公司的组织体系和决策程序。2014年初，海航集团成立了由李先华亲自挂帅的社会责任工作领导小组，指导社会责任部专门负责建立完善社会责任体系。同时，集团还参照联合国全球契约十项原则、国际标准化组织《社会责任指南（ISO26000）》，自觉履行组织治理、人权、劳工、环境、公平运营、消费者、社区发展等不同维度的责任。
海航持之以恒的回报社会之举，也赢得了社会的尊重与好评。“中华慈善奖”、“最佳企业公民”、“社会责任优秀企业奖”纷至沓来。
对于这些“名声”，陈峰看得很淡，“我们履行社会责任，不是跟风西方企业，也不是迫于外部压力，而是根植于‘慈悲、利他、智慧’的价值观的自觉。以商业造福社会，共享发展成果，是企业的本分。”
据了解，陈峰、王健、李先华等高管和创业元勋，已将个人持有的海航集团约20%的股份，捐献给慈航基金会，以这些股权的收益，持续支持基金会开展慈善事业。今日海航最大的单一股东，已是这家公益性社会机构。
二十年商海沉浮，陈峰早已不再是当年那个壮怀激烈的毛头小伙。如今的他，眼里无风浪，胸有大气象，挟大道而超然物我。“中国经济进入新常态。在经营上，海航需要全面提升企业素质，围绕市场，创建出一个良性生态循环的、更优秀的企业。同时，海航要把坚守中华民族的传统文化作为企业发展的生命基因，成为人类新商业文明的创造者和传播者。”谈到这里，他脸上露出恬淡的微笑。
窗外暮色四合，海风渐起，在遥远的天际，海航新引进的波音787客机腾空而起，向着大洋彼岸，越飞越高……
