前言
第一章
企业的创新阻碍
在许多注重创新的公司，创新需要超过了创新能力。一项研究统计揭示：虽然96％的管理人员把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23％的人成功实现了“创造力是构成企业不可分割的一部分”。没有创造力，就没有创新。
创新需要与创新能力之间的鸿沟
问题一：对创新的误解
问题二：谁来对创新负责？
问题三：混淆创新和创造
问题四：缺乏框架
问题五：缺乏控制
问题六：缺乏协调
问题七：缺乏客户关注
第二章
A-F模型概述
企业要是没有人负责创新，就很难在创新上有所成效，因为企业负责人都仅仅关注于日常经营活动。在商业领域，这是一个很重要的因素，是可以解释创新型公司数量稀少的原因。
为什么组织机构要讲方法？
通过创新过程解决问题
创新活动必须是连续的
创新过程：人员角色与创新阶段
应用举例
第三章
发起者（A-F模型之A）
创新发起者是发动机，其职能是使公司摆脱常规的、系统的模式，远离日复一日的工作模式。公司中如没有人发起创新，就不会有创新过程，这是一个铁打的事实。
发起者的定义与职能
关乎创新过程成效的三个条件
发起者的类型
综合型发起的分类
什么类型的创新发起是最好的？
第四章
搜索者（A-F模型之B）
信息搜索者不仅在早期创新过程阶段要认真搜集信息，而且在整个过程中必须保持积极的态度，为创新团队提供信息。
搜索者的定义与职能
B至C：创新诊断
B至D：技术和设计解决方案
B至E：营销模式
收集信息的方式与方法
第五章
创造者（A-F模型之C）
世界上充满想法，而这些想法本身没有多大价值。重要的是我们能够使它们变得新颖、有价值以及相互关联起来。创造者应不仅仅提出想法，也应该确保所提的想法是合理可行的，并且可增加客户的价值。
创造者的定义
谁是创造者？
创造性人才的特点
创造性思维的工作方式
怎样产生好想法？
各种创新方式对应的最佳信息搜索方法
创新方法与信息搜索方法评估
从想法到概念
第六章
发展者（A-F模型之D）
营销人员需要掌握一定的专业技术知识，研发人员也需要了解消费者或客户知识。双方都必须学习一些对方的技术术语，也就是说，这种业务多语性对于他们之间的沟通至关重要。
发展者的定义
发展者来界定概念和定义
坚持概念
如何一步一步地推进开发工作？
重要特点权衡后的解决方案
第七章 执行者（A-F模型之E）
抵达山顶就像想法的实现，但这是不够的。抵达山顶之后，创新的另一面是想法的执行，这是一个更大的挑战。跟雷尼尔山登顶一样，冒险活动的另一面实际上更加困难。
执行者（A-F模型之E）
执行者的定义
如何选择执行者？
最佳执行的关键投入及特点
营销方案
实施预案
实际执行：行动计划
执行后：重复与改进
KPI的演变
第八章
促进者（A-F模型之F）
促进者在成本失控时负责终止创新进程，在发生差错时负责纠正并保持正轨，避免偏离目标或预算。我们应该记住，成功创新的秘诀之一是失败要快，越早费用越少。
促进者的定义
谁是促进者？
促进的类型
评估和选择替代性想法或概念的系统
快速启动停滞创新过程的系统
审批和分配财力及投资的系统
批准或否决的标准及层次组合
设定投放目标的工具
第九章
使用A-F模型设计创新过程的优点
目标的确定同创新发起有关，调研同信息搜索有关，想法产生同创造力有关，评估与出资有关，发展及推出在我们模型中属于发展者及执行者的任务。
A-F模型的优点
利用A-F模型设计创新过程
过程协调
从方法到方案
结论
第十章
创新规划
使用本章所介绍方法的公司绩效要优于那些没有采用这些方法的公司。通过制订创新规划，宝洁的创新过程在一开始就符合公司的目的、目标、战略及指标要求。
创新规划的要素和方法
企业经营诊断
与公司的使命、目标及整体战略相匹配
创新目标
确定创新战略
实施创新战略
第十一章
创新指标
现在创新已经成为关系一个企业生存的根本政策。很多企业已经意识到，他们需要特定的工具来诊断是否做好了创新准备工作，也需要工具来衡量创新战略的成效。
创新指标的定义
如何使用创新指标？
有多少公司使用创新指标？
指标的类型
指标组合
指标的复杂组合
指标和目标
第十二章
如何培养创新文化？
创新文化虽然不像工序那样具体可见，但也是完全可认识的。具有创新文化的公司会显露出对创新的兴趣和热情，这样的公司中想法无处不在。
创新文化的定义
文化创建者
妨碍创新的组织内因素
激励创新的组织内因素
对创造力普遍性的误解
沟通的作用
多元文化和职能跨越
其他需考虑的重要因素
创建创新文化的步骤
第十三章 激励与奖励
公司所犯的最大错误之一是把管理人员激励机制过于直接地同具体的创新指标挂钩。把薪酬同创新措施的难度挂钩也可能导致管理人员以冒险的方式执行创新。
创新激励的定义
激励类别
奖励标准
谁来颁奖？