每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。创新是宝洁真正的“游戏改变者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。
　　管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场，推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。但这完全把顺序弄反了。他们要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。

　　消费者是老板
　　2000年时，宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既不是客户最佳的供应商，也没有成为供应商的最佳客户。此时的宝洁显然必须改变自己玩游戏的方式了。
　　最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌吸引的新顾客太少，而能对宝洁的产品觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率(或称忠诚顾客率)。如果有更多的人试用并喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。
　　可是，无论是在第一个关键时刻(顾客决定购买或试用之时)还是在第二个关键时刻(顾客使用产品之时)，当时的宝洁都不能给顾客带来欣喜。它必须把顾客当作老板，因为实际购买和使用宝洁产品的人，是创新的源泉——只要你用心倾听她们的声音，观察她们的日常生活，甚至与她们朝夕相处。
　　宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于产品被购买。要开展改变游戏的创新，最关键的是从理性和感性两个层面深刻理解消费者。这不是基本的人口学或心理学的统计分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素决定着她们的情感和需要，还要弄清她们的梦想。你必须真正了解她们是谁，是怎样生活的，当然还包括你的产品怎样才能最好地帮助她们美化生活。
　　宝洁必须以更广阔的视野来观察消费者。我们过去倾向于盯住消费者的某一个方面，如使用口腔护理产品的嘴巴、使用洗发水的头发、使用洗衣粉的脏衣服和洗衣机等等。从根本上讲，宝洁把消费者从现实生活中提取出来(甚至是身体的某个部分)，目光短浅地只关注那些对宝洁来说最重要的东西，即产品或技术。但我们后来学会了理解消费者以及她们的生活——她有多忙碌；工作职责是什么；在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色；个性以及家庭梦想是什么。这让我们找到许多创新的机会，来满足家居生活和个人护理需要。
　　2000年之前，Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上表现一直不佳，宝洁吃不准到底要怎样改善这一状况，因为当时的假设是不用洗衣机的人就不会用柔顺剂。但宝洁的员工在与消费者朝夕相处数日后惊讶地发现，水是一个很重要的问题。数以百万计的农妇要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自来水每天只供几个小时。大多数家庭没有全自动洗衣机，烘干机就更少。所有这些情况，让洗衣服成了一件非常劳神费力的事情。可是，低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫又非常非常认真。她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服的人也是如此。
　　通过体验她们的生活，我们了解到：墨西哥主妇喜欢使用柔顺剂；她们对于柔顺剂的性能有很高的标准；洗烫衣服费力又费时，多次洗漂会耗费大量的水。找到了需要解决的问题(让洗烫变得更加轻松，少费一些水)，剩下的事就是确定提供什么样的产品。实验室在拿到性能参数和目标成本之后，很快就拿出了答案：使用Downy，能节省大量的时间、精力和水。新产品一上市就热销，还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。
　　除非你清楚目标消费者是谁以及她们要的是什么，否则创新就不可能取得成功。弄清她是谁，她想要的是什么，然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单，并没有什么深藏的秘密。

　　颠覆型创新与渐进型创新
　　宝洁把创新分为两类——颠覆型和渐进型。颠覆型创新通过创造全新的消费，淘汰或改造现有市场，使整个游戏得以改变。比如，“汰渍”是第一种人工合成洗衣粉，它让肥皂粉成为过去式。这样的颠覆型创新不会年年都发生，能给消费者增加价值(如新惠益、新版本和新规格)的渐进型创新却是常有的。
　　自二战至今，宝洁一共推出过17种颠覆型创新。这些创新的价值至今依然可观，以它们为基础再建立的品牌至今仍占宝洁总营收的一半以上。然而，倘若没有像涓涓细流一般的众多渐进型创新，宝洁今天的规模会小得多，它的成功就会失色很多。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，但其可持续增长模式的动力却来自于渐进型创新。因此必须在颠覆型创新与渐进型创新之间保持平衡。
　　以“汰渍”为例。它很好地说明了宝洁是怎样平衡地运用颠覆型与渐进型创新获胜。六十余年中，“汰渍”仅有过三项颠覆型创新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的带漂白功能的洗衣粉。但为了确保“汰渍”是美国最好的洗衣粉，给消费者创造最大的价值，宝洁的渐进型创新几乎是每年一项。
　　为“汰渍”引入创新可不是一件容易的事，因为它已经非常成功，规模非常庞大，这种热销品牌和产品线过于频繁地变动，显然是有风险的。可到了2001年，创新势在必行。因为增长停止了，原因之一是它与竞争对手的价差在拉大。消费者会说：“没错，‘汰渍’是要好一些，但真的好那么多吗？”我们深入到消费者的生活中才发现有很多人是把“汰渍”作为一种高档产品使用，偶尔买一包放在那里，只有在衣服特别多的时候才用。宝洁希望能让她们变得更加忠诚，更多地使用这种产品。答案就是创新。
　　“汰渍”从不同部门(销售、品牌和财务等等)抽调人员，成立了一个“创新领导小组”。该小组的职责是每个季度至少筛选10个有关“汰渍”的创意，判断哪些最有潜力。他们的工作很紧迫，不过有大量的沉浸式消费者研究结果供他们参考。
　　通过一系列的渐进型创新，如提高织物软化能力、除臭/清新能力以及冷水清洁能力，分别加有Downy和“纺必适”柔顺剂的“汰渍”以及“汰渍冷水”这三种产品应运而生。
　　其中，让宝洁特别自豪的是“汰渍冷水”。它的技术非常先进，用冷水就能获得很好的洗涤效果，不再需要热水洗涤。如今美国有700多万个家庭使用这种产品，节约了很大一笔电费。
　　这样一来，宝洁找回了既能让“汰渍”保持一定溢价，又能吸引更多新用户的良性循环。顾客一经试用，就会喜欢它的货真价实，才会再次购买。同时宝洁也开始与消费者建立良好的关系。上世纪80年代，“汰渍”的市场份额才略高于20%，目前则稳居40%以上。要在洗衣粉市场取得增长非常困难，但仅在北美市场，“汰渍”的销售额就增长了近10亿美元，不少洗衣粉行业的老对手也决定撤出美国市场。这种日积月累、持之以恒的创新，改变了“汰渍”的竞争游戏，推动了可持续增长。坚持不懈的创新（六十多年来每年推出一个新产品）才是游戏的改变者。
　　“汰渍”的故事说明了持续开展渐进型创新的价值。稳定的产品创新不仅能给消费者创造价值，点亮品牌前景，也能促进该品牌的业务。当创新真正发挥作用，就既会带来财务业绩上的回报，也会带来组织能力上的回报。

　　创新是一个完整的管理流程
　　要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
　　1．催人奋进的使命和价值观(motivating purpose and values)。在以创新为中心的企业里，人们会因为肩负着企业追求的崇高使命而倍感振奋，工作充满了意义，组织也具有了强大的凝聚力。
　　2．拉伸型目标(stretching goals) 。目标能影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白重点应该在哪里，从而让大家的努力协调一致。
　　同时，为了开展足以改变游戏的创新，还必须树立正确的增长目标，然而若是没有持续的创新流程和把创新看作改变游戏的唯一方式的领导者来推动这个流程，就不可能实现目标。
　　3．有所取舍的战略(choiceful strategies)。以创新为中心来思考，能让我们以不同的角度看待战略选择。曾经的“成熟”业务和品牌，也可能蕴含着增长的机会。创新让宝洁始终专注于四项核心业务(织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理)以及销售额至少达到10亿美元的10个领先品牌的培育，也让我们决定不做什么事情。例如，我们决定放弃大部分食品和饮料业务，它们虽仍有盈利，但既没有通过创新实现成长的潜力，也不具备长期的竞争优势。创新还给我们带来了新机会，那就是超过10亿人的发展中国家的消费者。
　　4．独特的核心强项(unique core strengths)。核心强项与公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出，为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。
　　宝洁的核心强项包括：以消费者为决策中心；创建和维护历久弥新的品牌；与消费者和供应商共同创造价值；有效地把全球规模转化为竞争优势。
　　5．适合开展创新的组织结构(enableing structures)。我们处在一个开放型公司的时代，管理者的行为和心理必须与此合拍，他们必须学会设计善于从公司外面引入创意并实现商业化的组织结构和业务流程，宝洁称其为“联系与开发”。正是由于这种结构和流程，宝洁超过50%的创新来自公司外部，它们给宝洁带来了数十亿美元的营业收入。
　　6．统一而且可靠的工作系统(consistent and reliable system)。创新过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。创新还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。
　　7．勇敢而沟通顺畅的文化(courageous and connected culture)。以创新为中心的公司中的管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
　　8．善于激励的领导者(inspiring leadership)。在整个创新的过程中，把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向新高度的人就是领导者。（本文摘自机械工业出版社即将出版的《游戏颠覆者》一书，有改动。）