把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用显而易见的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。
　　当我环游世界的时候，常被问到同一个问题：“你最喜欢的书是什么？”
　　好吧，我这就来告诉你。我曾读过最好的书是一本关于营销的，写于1916年，距今已有90多年了。它只有40页篇幅，没有难懂的术语、图表和复杂的研究分析。实际上，它更像一本小册子。不过要找到它可不容易了，或许已经成了某些收藏家的藏品。
　　这本书就是《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》（也有译作《大师亚当斯》），作者是罗伯特?奥普迪葛瑞夫（Robert R. Updegraff）。此书一经出版，立即风行一时。《纽约时报》曾有一段对该书的精辟评论：“准备投身广告业的年轻人应该把这本书作为自己的必备手册。实际上，任何一个年轻人，都可借助这本小册子中所讲到的‘显而易见’的商业智慧，来帮助自己找到出路。”
　　为什么我如此喜欢这本书呢？因为寻找营销战略就是寻找那些“显而易见”的真相。看看“显而易见”的字面定义：易于看到或理解；平实简单；明显。懂得了这个解释，你就会明白为什么这些“显而易见”的战略会如此具有威力。它简单、明显且易于理解，这也正是它极为有效的原因所在。
　　有趣的是，当面对一个简单而又“显而易见”的战略时，许多客户却兴奋不起来。他们习惯于寻求一些聪颖的、不那么显然的主意。经常能听到这样的质疑：“这些事情我们都知道，不会就这么简单吧？”于是我就不得不为这个“明显的主意”做些辩护，大意是这样的：“您是对的，它确实很明显。但如果它对于您明显的话，自然对您的顾客也是这样，这就是它能发挥作用的原因。”
　　奥普迪葛瑞夫也是这么告诫我们的：“‘显而易见’的东西被人们理解为过于简单和平庸，以至于被认为无法启发人们的想象力，是件非常糟糕的事情。我们都喜欢聪明的主意和巧妙的计划，它们可作为就餐聚会时的上好谈资。然而，最有效的往往是那些最简单、最明显的。”
　　为便于你更好地了解奥普迪葛瑞夫先生的智慧，下面摘录了他书中的精要。

    “显而易见”的五个判断准则

　　第一准则　能解决问题的答案都是简单的
　　这里借用通用汽车查尔斯·富兰克林·凯特林的一句话，它曾被展示在位于代顿市的通用汽车研发大厦的墙上：
　　能解决问题的答案都是简单的。
　　“显而易见”的东西几乎总是简单的—如此之简单，以至于有时所有的男男女女都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应当怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。
　　在科学、艺术和商业的发展史上，但凡在复杂问题的解决上有突破性进展的，往往都是人们通过偶然发现的简单之道来获得的。凯特林先生的智慧格言也许可以这么解释：“解决之道被发现时总是‘显而易见’的。”

　　第二准则　要符合人的本性
　　如果你不是确信你的主意或计划能被你的亲人、朋友、邻居、同事或别的什么人所明白或接受，如果在解释这个概念时你觉得不那么应对自如，很有可能，它就不是“显而易见”的。
　　这些平常人对事物的看法往往基于简单的现实，不会用专业技能和知识把问题搞复杂，同时也不会受制于过去的经验。
　　总而言之，他们是体现了人类本性的代表性人群。这种本性既能使计划取得成功，也能使问题的解决方案无法奏效，它才是生活、商业、科学和艺术的驾驭者。
　　无论是向人们推销产品，还是想赢得他们的支持；是希望他们遵从某一特定的行为规范，还是劝导他们改变某种根深蒂固的习惯，如果做法不符合人的本性，你想要达成目标的种种努力，不过是在浪费时间、金钱和精力罢了。
　　公众对事物的反应通常是“显而易见”的，因为大众的心智简单、直接且单纯。

　　第三准则　要用书面表达出来
　　用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个小孩做解释。
　　你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的”。
　　任何观点、计划、项目、方案只有是“显而易见”的，才能被普通大众所理解并得到有效执行。
　　通常情况下，当我们试图用书面方式表达一个观点或概述某一计划时，它的弱点或复杂性就会自动显露出来。有些时候，书面表达能暴露出你逻辑上的错误，并引导你找到简单而显见的解决之道。毫无疑问，它是一条查漏补缺的捷径。

　　第四准则　要震撼人心
　　当听你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞，因为指出“显而易见”的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。
　　在许多例子中，当问题的答案大体已浮现，也就不必再作进一步的解释和论证，那正是因为结论过于明显而无须更多思考。尽管如此，更为明智的做法却通常是推迟一天或更长时间后再做决断。有时，一觉醒来，我们还会发现其中隐含着的一些纰漏。
　　如果一个观点或建议缺乏“震撼性”，如果它需要长时间的解释和争论，那说明它要么不是“显而易见”的，要么是你尚未深入思考使之“显而易见”。
　　当人们意识到这个“显而易见”的观点，心理上反映出来的“震撼性”，会通过他们的语言、表情或眼神流露出来。这是一个绝对可靠的检验方法。

　　第五准则　时机要成熟
　　许多主意和计划虽然“显而易见”，但显然不合时宜。检视时机与它们本身往往同样重要。
　　有时候，恰当的时机确实不可挽回地错过了，那么只有放弃；有时候，时机则可能尚未到来，这就需要足够的耐心和敏感。
　　有一次，一家大型橡胶公司的总裁向我展示他的“未来橱柜”，里面陈列着一些非同寻常、领先于时代的橡胶制品。尽管已经研发出来，但由于与其他材质的同类产品相比成本太贵，这些新产品没什么竞争力。所以，对于这家企业来说，要么找到一种更为经济的方式进行生产，要么只有等待竞争产品提价，否则这些产品就只能待在货架上（如今其中一些产品已卖得很火，而且相当普及了）。
　　仅次于作为第一准则的“简单性”，时机准则也许是判断“显而易见”的最为重要的标准了。
　　爱默生在他的日记中写道：“最重要的准则之一是时机。我的邻居，一位马车制造者，整个夏天都在制作雪橇，而整个冬天都在制造夏季用的轻便双轮马车。如此这般，全都是为了新季节的到来在做准备。”
　　早做准备就是为了能把握时机，把握时机显然是成功的必备要素。
　　读完所有这些常识性的文字后，你也许会认为对于当下的这个时代，它们太过简单了。
　　那好，这本书的余下部分将带你游历当今的商业世界，并证明奥普迪葛瑞夫先生于1916年提出的观点，对于今天仍然很有价值。事实上，当你明白如今的营销已陷入混乱时，它就更具意义了。在开始之前，我们暂停一下这个话题，先讨论一下常识，看看它是如何帮助你找到答案的。

　　常识是思维的向导

　　亚伯拉罕·林肯曾说过：“你必须利用语言、逻辑和简单的常识来明确核心观点，并付诸具体行动。”不幸的是，商业决策者在工作时，经常把他们的常识抛在脑后。
　　常识是人们共享的智慧，它作为一种“显而易见”的真理而被公众接受。
　　因为看起来真实可信，简单的观点常常就是“显而易见”的。但是人们不相信他们的直觉，总是觉得一定还隐藏着更为复杂的答案。大错特错！对你“显而易见”的答案，对多数人也是如此，这就是它在市场上通常能取得成功的原因。
　　某些大师的秘诀之一就是把一个简单、显然的观点复杂化。《时代周刊》在评论史蒂芬?柯维的书时，揭露了这一现象：
　　他的天分在于把“显而易见”的事情复杂化，其结果就是书中的图形表格一团糟。枯燥无味的文章里充斥着时髦的行业术语—授权、建模、纽带联结和变化动因；没有了这些，他的书会像泄了气的轮胎。
　　字典对“常识”一词的定义是：朴素的、不受情感偏见和智力因素影响的良好判断。它也不依赖于特别的专业技能知识。
　　换句话说，你看到的是事物的本来面目。你遵循客观逻辑，在你的判断中摒弃情绪和个人兴趣的干扰。没有比这更简单了。
　　你试着设想随机问10个人：一辆外观像雪佛兰的凯迪拉克好卖吗？他们几乎全部都会回答：不好卖。
　　这些人只是在用常识来判断，他们没有资料或研究来支持其结论。同样，他们也不见得有专业知识和敏锐的智力。对于他们来说，凯迪拉克是大而昂贵的汽车，而雪佛兰是小而廉价的汽车。他们看到的是事物的本来面目。
　　但是在通用汽车公司里，那些决策者们更愿意看到他们想看到的，而不顾常情。他们忽视常识，想当然地做出决策。喜马龙（Cimarron）就是这样问世的，销路不佳也就不足为奇了。
　　他们吸取教训了吗？看来是没有。通用汽车又推出了凯帝（Catera），另一款像雪佛兰的凯迪拉克。犹如它的前任，因为毫无意义，卖得也不好。个中原由，你知我知，就是通用不想知。
　　就如麦吉尔大学的管理学教授亨利·明茨伯格所说：“管理界有一种令人费解的现象，管理人员薪水很高、影响力巨大，但明显缺乏常识。”
　　达·芬奇认为，人类大脑通过眼睛、耳朵和其他感官收集资讯，并交由常识来集中处理。换句话说，常识是一种驾驭其他感知的超感知。但商业人士却不相信这种超感知的存在。
　　也许需要对这个提法做一点修正：不仅商业人士总会忽视常识，经济学家也是如此。他们勤奋工作，但也许仅仅是为了证明自己拥有超越简单常识的智慧。
　　经济学家最乐于告诫外行，直白地去感知世界是错误的。他们总是忽视人性本身，而宣扬人是“利益最大化者”。用经济学行话来说，人都是“自利”的。在经济学家看来，只要拥有足够的信息，我们就会做出合理的判断。
　　但凡干过营销的人都知道，人们的消费行为有时是很不理性的。比如，现在我们能看到适合越野的四驱车泛滥成灾。有多少人真的会驾车越野？这个比例不会超过10%。人们真的需要越野车吗？也不一定。但为什么他们会买呢？因为别人都在买。那么，你对理性消费又如何理解呢？
　　世界不可能用数学公式来精确表达，它是非理性的，这才是它的本来面目。
　　下面再谈一谈精明的理智分析。
　　经过深入研究和精心分析后，企业在理解世界的未来走向时经常会犯错（没有人能真正预知未来，但是许多人却相信他们就有这样的水晶球）。这些观点被精心地粉饰，并夹杂着伪装成真理的错误假设。
　　例如，多年前，施乐认为未来办公室里的每一样设备，电话、计算机和复印机都将会整合在一起（糟糕的预测）。他们认为，要在这个市场继续生存，就必须能够提供一切办公用品。因此，施乐必须要购并或者自行生产计算机和其他非复印设备，以赶上这场即将到来的办公自动化浪潮。
　　施乐认为它也能这样做，因为它以为顾客把它视为一家专业的高科技公司（这是一个错误的假设，人们仅把它视为一家复印机公司）。
　　投入了25年和几十亿美元后，施乐认识到办公自动化的未来依然不明朗。任何一台不能复印的施乐设备都处在麻烦之中。这是一个用技术知识和智力技巧代替常识判断的惨痛教训。
　　最后，需要注意的是，商学院的一些思维训练似乎也在掩盖常识判断。
　　新生们读完第一学年后，他们就会利用对一些名词和术语的熟练应用，把自己标榜为未来的MBA。这些诸如风险回报率、现金流折现和预期价值之类的字眼，令他们自我感觉颇好。
　　再过一段时间后，所有这些专有词汇会彻底抑制至关重要的思维能力和常识。从表面上看，它们似乎经过深思熟虑，本质上却丝毫没有。
　　罗斯·佩洛特在参观哈佛大学商学院后评论道：“你们费尽周折介绍的‘环境扫描调查’，我只是把它叫做‘寻找机会’。”
　　要做到用简单的词汇和常识来思考，你必须遵循下面四个原则：
　　消除自我因素 良好的判断要基于现实。越是从自我的主观角度看待事物，就越是远离事实。
　　避免主观臆断 我们都希望事物按某一种方式发展，但是事物的发展通常不是我们可以控制的。常识常常与事物的客观发展相一致。
　　善于聆听意见 常识的定义建立在其他人的所思所想上，它是一种对大多数人而言都很普遍的认知。人们若不注重聆听，将错失重要的常识。
　　保持怀疑态度 通常，事物以相反的面目呈现，这是因为总有人想按自己的意愿行事。良好的常识建立在多数人的经验之上，而不是某些人的一厢情愿。
　　决策者应该相信常识，这将指引他们寻求到“显而易见”的真相。