|
|
|
|
| |
计划即瞎猜
除非你是个预言家，否则那些所谓长期商业计划就是痴人说梦。你不能掌控的因素太多了：市场环境、竞争对手、客户群体、经济状况，等等。撰写计划会让人感觉自己把握住了某些东西，但实际上这都是完全不可控的。
为什么我们不直截了当地按照计划的本质来称呼它呢？管它叫“猜想”吧。现在我们就开始把你的商业计划称为“商业猜想”，把财务计划叫做“财务猜想”，把战略计划命名为“战略猜想”。现在咱们就可以不用为这些玩意儿操那么多心了。在这方面操心只能是得不偿失。
当你把猜想变成计划，就等于是走进了危险地带。做计划就是在用过去推动未来，等于给你戴上了眼罩。“这就是我们要做的，嗯，因为我们说过要这么做的。”问题是：计划和即兴发挥不会合拍。
你必须能够即兴发挥，你必须抓住每一个迎面而来的机遇。有时候你得说服自己：“我们要换个新方向了，因为现在这么做比较靠谱。”
长期计划中的时间表也纯属无稽之谈。你只有在做一件事的过程中，才能掌握更多的相关信息，没有人能够未卜先知。千万不要在行动之前就作出重大的决定。
这并不是说你应该无视未来，或者不应该对未来的挑战作未雨绸缪的准备。预防练习总是值得去做的。只是不要觉得自己必须把这些问题白纸黑字地写出来，或者为此纠结不休。大多数情况下，人们不会再去多看一眼自。己长篇大论写下的计划，篇幅庞大的计划书最终都会成为文件柜里的化石。
放下你的臆测吧，现在就决定你这周要做什么，不必去管全年的计划。只要找出下一项最重要的任务，然后起而行之。在行动开始前的一刻作决定，而不是早早就预先定下某事。
你也可以跳过这个决策过程，直接上飞机走人，到了目的地再去选一件漂亮的衬衣、一个刮胡膏以及牙刷。
无计划地工作看上去挺悬，但是盲目遵循不切实际的计划，后果则更可怕。
何必壮大？
人们往往会问：“你的公司有多大？”话题虽小，可人们期待的答案却不是越小越好。这个数字越大，你给人留下的印象就越深刻、越专业、越强大。如果你说你有100多名员工，他们会欢呼雀跃：“哇！太棒了！”如果你的公司规模不大，你就会听到言不由衷的：“哦……还不错啊。”前者是恭维，而后者仅仅是礼节而已。
为什么会这样？与企业成长和业务有何关联？为什么人们总把扩张当做奋斗目标？除了满足虚荣心外，“大”还有什么好处？(你最好能给我一个比“规模经济”更好的答案。)选择并保持合适的规模又有何不妥？
我们会不会对着哈佛和牛津指手画脚说：“如果它们能扩大规模、开设分校、广聘名师、全球运营、开立分校……之后，它们就能成为伟大的学校。”当然不会。这些都不是我们评估名校的标准。那又为什么要用这些标准来衡量一个企业呢？
也许你的公司的最佳规模就是5个人，也可能是40个人，也可能是200个人。也没准只要你一个人加一台笔记本电脑就成。不要提前幻想自己要做到多大规模，要慢慢发展，走一步看一步——时机未到就大肆拉人人伙的做法使很多公司走上了绝路。同时还应该避免井喷式成长——这会使你扩张过头，错过最佳规模。
小公司并不只是一块跳板。小公司本身就是一个伟大的目标。
你有没有发现小公司都想要变大，而大公司却梦想变得更敏捷、更灵活？记住，一旦公司做大了，要想再缩小，就在所难免地要进行裁员、打击士气，还要完全改变业务模式。
你完全没有必要把向上爬作为你的目标。我们要谈的也不只是你的员工人数，还包括你的花销、房租、IT设施、办公家具，等等。这些事情并不会主动找上你，而是由你自己决定要不要背上这些东西。如果你决定带着它们上路，也就等于是扛着新的麻烦出发。由于背负了庞大的开销，你只能强迫自己创立一种很复杂的业务模式——它运营起来更加困难、更加紧张。
不要因为瞄准小公司就觉得缺乏安全感。无论是谁，只要他所运营的公司能够持续发展、保持盈利，不管规模大小，都是值得骄傲的。
……
|
|
| 凡标注来源为“经济参考报”或“经济参考网”的所有文字、图片、音视频稿件，及电子杂志等数字媒体产品，版权均属新华社经济参考报社，未经书面授权，不得以任何形式发表使用。 |
|
|
|
|
|