湘人，在中国具有独特的气质——将个人命运捆绑于国家命运的巍然正气，与勇冠三军一往无前的拼搏勇气。
    三一集团董事长梁稳根就是用这样的气质，在2005年率先完成股改，将三一重工打造成全国首家市值超千亿机械类上市公司。
    近10年来，梁稳根领导三一重工在世界范围内组织资源、集结研发力量、打造核心竞争优势，解决了在国际化道路上的市场、人才、供应链条等三个要素，改写了中国重型设备的市场格局。
    如果不出意外，2011年9月，三一重工在德国北威州下属的贝德堡市的研发中心和机械制造基地将正式营业。按照三一重工的规划，贝德堡工厂的销售将覆盖整个欧洲市场，计划年产工程机械产品3000台，预计实现年销售收入3.5亿欧元。三一重工在该项目上投资1亿欧元。这是中国内地企业在欧洲投资的最大一笔实业项目。届时，三一重工的工程机械将从中国制造变身为德国制造。
    之所以要在德国建立研发中心和生产基地，是因为三一重工主导产品的很多供应商来自德国。如三一重工的汽车底盘供应商是戴姆勒-克莱斯勒公司(DaimlerAG)，柴油机供应商则是德国道依茨公司(DeutzAG)。
    国际化铺路，还要依靠自主核心技术的突破。
    2002年起，三一重工混凝土机械市场占有率稳居国内第一，成为国内第一品牌，改变了原来国内市场85%的混凝土拖泵及95%的泵车依靠进口的局面。
    2003年，三一重工拓展土耳其、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区等市场。
    2006年11月，三一印度分公司与印度马哈拉斯特拉邦政府签约，在印度投资6000万美元建设工程机械生产基地，成为当时中资企业在印度最大的一笔直接投资。这一年，三一在印度已经初步建立了自己的营销、服务网络，累计销售工程机械设备近500台，三一印度公司以高于140%的销售率，圆满完成了年度经营任务。
    此时，三一重工在挖掘机、履带起重机、混凝土搅拌运输车等工程机械主流产品领域已经显示出领先趋势。
    但随着三一重工在国外市场上的突破，梁稳根的心结越来越重——随着市场半径的急剧延长、资源配置范围越来越广，三一重工在国际化道路上的市场、人才、供应链三个要素一直受到制约。
    2008年全球金融危机，却让梁稳根的大智大勇一下子有了展现的舞台，找到了打开这些制约大门的钥匙。
    国外市场需求严重不足，导致装备制造业供应链过剩，原来制约中国企业的关键零部件供应问题一下子豁然开朗。2009年，三一重工需要提前给付一年的预付款，三一重工液压件主要供应商德国博世力士乐液压及自动化有限公司才发货。但现在，力士乐转而主动向三一重工寻求发展战略伙伴关系。
    危机之前，德国的工程技术人员身价非常高，且不太愿意为其他国家的公司服务。金融海啸后，这些技术专家纷纷降低了身价，并开始寻求更具成长性的企业。三一重工在德国设立研发中心和制造基地后，这些德国本土的技术专家很乐意为来自中国的三一重工效力。
    美国是当今世界最大的工程机械市场，并且拥有最先进的工程机械技术。2007年9月，三一重工在乔治亚州投资6000万美元设立了工程机械制造基地。三一计划通过在美国建设生产基地进而辐射加拿大、墨西哥市场。
    如今，三一重工业务覆盖150个国家和地区，形成了“南、北半球战略”，即，三一国际化战略以赤道为界，分为北半球战略和南半球战略。在发达国家相对集中的北半球，通过国际合作参与竞争；在发展中国家集中的南半球，通过自主开发，利用产品优势参与国际竞争。这一战略奠定了三一的海外营销和海外投资的布局。
    梁稳根认为，全球化将是未来三一重工发展的战略核心。必须具备世界级的眼光和韬略，才能把三一重工打造成一家在全球范围内具有核心竞争力的工程机械制造商。