杰克·特劳特

　　重新定位应对竞争

　　现在，采用竞争战略的企业已多了很多，但未能达到我希望的数量。最近的一些案例中，我比较欣赏丹尼餐馆。这家餐馆给诸如国际连锁薄饼屋（IHOP）的竞争者们贴上了“糖果早餐”的负面标签，而称自己的早餐为“真正的早餐”。
　　在政界，可以看到咄咄逼人地为竞争对手重新定位的例子。政客们已将其演绎成一种科学。还记得共和党人为约翰?克里贴上了“墙头草”的标签吗？这种做法有失公允，但却相当有效。在2006年的中期选举中，民主党人做出回击，为共和党人贴上“无能”的标签。不同的是，共和党政府应对卡特里娜飓风和这次金融危机的举措证实了这一说法既公平又有效。

　　重新定位应对变化

　　重新定位的最初目的是应对竞争。现在，重新定位主要用来应对技术的飞速发展。哈佛大学教授克雷顿·克里斯滕森在其著作《创新者的困境》中探讨了这一问题。书中创造了“颠覆性技术”一词，描述了这些技术如何使一家管理良好的公司失去行业领先的地位。
　　总之，无论是对于复杂的品类（如电话、计算机、医学设备或胶卷），还是对于简单的品类（如零售、教科书、贺卡或课堂教学），变化都会带来损失。有趣的是，我曾和克里斯滕森书中列举的很多公司合作过。我所做的就是运用重新定位来应对这种变化。诀窍是想办法调整认知，以适应这种威胁性变化。
　　克里斯滕森在书中提到了数码设备公司的消亡。该公司曾一度凭借其小型计算机业务成为全球第二大电脑公司。当时，随着IBM PC机技术的发展，台式商用电脑技术已日趋成熟，逐渐威胁到小型计算机。在与该公司创始人肯·奥尔森和他的弟弟斯坦·奥尔森的一次会面中，我们提出了重新定位战略以应对来自台式商用电脑技术的挑战。然而，肯?奥尔森选择等待和观望，然后再“迎头赶上”。
　　我曾向施乐的总裁提出重新定位战略来应对激光打印技术。当时激光打印技术已威胁到传统的文件复印，而他没有意识到改变公司计划的迫切。
　　我对西尔斯公司提出的重新定位战略用于应对仓储式大卖场。当时，大卖场正将西尔斯挤出其原来主导的市场。然而，管理层再一次选择保持原来的战略，指望通过原定的战略求生，但在当时的情况下，原有的战略已是问题重重了。
　　《创新者的困境》很好地阐述了以上问题，却没有提出解决方案―一个能够应对变化的有效营销战略。他不懂重新定位。

　　重新定位应对危机

　　现在我们面临着最新的C，即危机（Crisis）。一方面，我们面临着宏观危机。突然之间，全世界的公司都不得不调整计划来应对这只能用“糟糕”来形容的经济环境。重新定位再一次有了用武之地。换句话说，如何调整认知以传递价值―一个存在于每个人心智中的概念？你会看到，很多公司通过降价促销来实现这一点。韩国现代公司向顾客担保，“如果你失去工作，我们会将车购回”。其他汽车公司则开出更低的价格，或买一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司谈论价值，而非价格。这种降价战略只会使价格持续降低，因为对手同样可以拿起笔，将价格标低。
　　你们或许注意到了，食品品牌间的竞争更让人们觉得产品物有所值。德尔蒙特宣称它的罐装食品比冷冻食品更有价值。Oscar Mayer熟食店的“味道鲜美不打折”，其中含义，不言自明。
　　另一方面，我们面临微观危机。为了求生，像美国国际集团（AIG）和通用汽车（GM）这样的公司不得不进行清晰的重新定位。这在商业中是比较棘手的问题，因为改变心智一向很难，有时甚至是不可能的。
　　当你想到这3个C时，竞争、变化、危机，就会明白为什么重新定位的时代已经到来。因此，继续读吧。